2011年春節(jié)剛過(guò)，國(guó)內(nèi)各化妝品品牌廠(chǎng)家老總們就開(kāi)始關(guān)注起2011年市場(chǎng)到底該怎么做及如何快速打破銷(xiāo)售瓶頸等問(wèn)題。最近，筆者在接受一些企業(yè)老總的咨詢(xún)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)多數(shù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效不佳的化妝品品牌廠(chǎng)家都存在這樣一個(gè)共性的現(xiàn)象，筆者把它歸結(jié)為“兩長(zhǎng)兩大”現(xiàn)象和“兩無(wú)兩少”現(xiàn)象。“兩長(zhǎng)”即“產(chǎn)品線(xiàn)長(zhǎng)”和“市場(chǎng)戰(zhàn)線(xiàn)長(zhǎng)”），“兩大”即“政策配贈(zèng)力度大”和“人員費(fèi)用大；“兩無(wú)”即“無(wú)品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”和“無(wú)清晰的產(chǎn)品市場(chǎng)定位”，“兩少”即“很少了解市場(chǎng)需求”和“很少聽(tīng)取客戶(hù)和員工意見(jiàn)”。筆者認(rèn)為這“兩長(zhǎng)兩大”和“兩無(wú)兩少”現(xiàn)象既是阻礙這些企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升乏力的主要障礙，更是導(dǎo)致這些企業(yè)辛苦一年賺不到錢(qián)的主要根源。下文，筆者將借助一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)診斷的案例，來(lái)共同探討出影響企績(jī)效提升的根本原因和有效的解決方案，期望能給一些企業(yè)老總們一些啟發(fā)。 

A企業(yè)起步于2000年初，目前已是行業(yè)內(nèi)較為知名的化妝品企業(yè)。2009年前，A企業(yè)跟國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一樣，憑借多品牌、多人員、高品質(zhì)、大覆蓋、大配贈(zèng)的策略，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直保持著連年增長(zhǎng)的良好發(fā)展勢(shì)頭，其主打護(hù)膚品牌S品牌也在化妝品專(zhuān)營(yíng)店渠道形成了一定的品牌影響力。但是S品牌到了2009年，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)下滑，2010年，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)又再次出現(xiàn)了下滑；銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑了，可營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻居高不下，A企業(yè)感到十分的困惑。2011年年初，A企業(yè)老總在行業(yè)媒體的推薦下找到了筆者，想請(qǐng)筆者為其出出主意，看看如何打破發(fā)展瓶頸。筆者在接到該案后，從“產(chǎn)品、市場(chǎng)、團(tuán)隊(duì)、促銷(xiāo)”等四方面入手，首先向A企業(yè)老總系統(tǒng)性地了解了相關(guān)情況。以下是部分情況的摘要（注：因涉及到A企業(yè)商業(yè)機(jī)密問(wèn)題，故核心數(shù)據(jù)在此略去）。 

一、產(chǎn)品： 

1、該企業(yè)目前擁有包括S品牌在內(nèi)的5大品牌，5大品牌共有逾600個(gè)品種，其中主打品牌S品牌就有120多個(gè)品種。據(jù)了解，起初每個(gè)品牌也沒(méi)有這么多品種，基本上是根據(jù)市場(chǎng)人員的提議，認(rèn)為開(kāi)發(fā)出來(lái)肯定好賣(mài)，開(kāi)發(fā)出來(lái)可以召開(kāi)新品發(fā)布會(huì)，可以增加銷(xiāo)售回款，就逐步擴(kuò)充產(chǎn)品線(xiàn)，才形成了目前的狀況。 

2、出于降低包材采購(gòu)成本考慮，五大品牌的產(chǎn)品包裝瓶型基本雷同； 

3、5大品牌產(chǎn)品均無(wú)明顯的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)概念的區(qū)隔，每個(gè)品牌旗下產(chǎn)品均以“美白”、“保濕”、“補(bǔ)水”、“舒緩”等功能來(lái)區(qū)分各個(gè)系列。 

4、根據(jù)A企業(yè)老總透露，當(dāng)初開(kāi)發(fā)這5大品牌產(chǎn)品時(shí)，都是看現(xiàn)有的品牌賣(mài)得比較好，然后就換湯不換藥，換個(gè)品牌名稱(chēng)，換個(gè)包裝設(shè)計(jì)風(fēng)格，然后就推向市場(chǎng)了；5個(gè)品牌的價(jià)格體系基本相似，集中在30——100之間。配合優(yōu)惠的新品上市政策，推向市場(chǎng)的初期銷(xiāo)售尚可。 

5、當(dāng)筆者問(wèn)起每個(gè)品牌中有無(wú)重點(diǎn)主推的系列或者特色單品時(shí)，A企業(yè)老總告訴筆者，每個(gè)系列市場(chǎng)都有需求的，所以也無(wú)法取舍哪個(gè)系列是重點(diǎn)，品質(zhì)好就是它們的主要特色，沒(méi)有具體的特色單品。 

分析：產(chǎn)品是贏銷(xiāo)的基礎(chǔ)。根據(jù)上述有關(guān)A企業(yè)產(chǎn)品情況的了解，筆者大致可以看出，A企業(yè)這樣的產(chǎn)品狀況，必然會(huì)導(dǎo)致以下幾大結(jié)果： 

1、5大品牌沒(méi)有明顯的賣(mài)點(diǎn)側(cè)重和價(jià)格區(qū)間的差異，在同一渠道銷(xiāo)售必然造成自相殘殺現(xiàn)象。 

2、5大品牌的600多個(gè)品種，必然給A企業(yè)帶來(lái)龐大的原材料的庫(kù)存，造成資金的積壓。產(chǎn)品內(nèi)容物和產(chǎn)品的外包裝暫且不算，僅600個(gè)多個(gè)品種的包裝瓶，就會(huì)有好幾百萬(wàn)的資金積壓，如果加上成品的庫(kù)存更為可怕；同時(shí)，A企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理成本也非常之高。 

3、隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)和消費(fèi)觀(guān)念的提升，A企業(yè)在沒(méi)有廣告投入的前提下，如果既沒(méi)有清晰的產(chǎn)品市場(chǎng)定位，又沒(méi)有特色的產(chǎn)品打天下，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，“通吃市場(chǎng)”必然最終什么都吃不到、吃不好，因此，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡也是情理之中。 

建議：1、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)而言，A企業(yè)可做一次產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的分析，分別排出銷(xiāo)量排行表和利潤(rùn)貢獻(xiàn)排行表，結(jié)合市場(chǎng)意見(jiàn)的征詢(xún)，首先對(duì)每個(gè)品牌進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)的瘦身，砍掉銷(xiāo)售差且利潤(rùn)貢獻(xiàn)低，概念和賣(mài)點(diǎn)雷同的冗余產(chǎn)品，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步趨于合理化；同時(shí)尋找出銷(xiāo)量很大且利潤(rùn)不錯(cuò)的產(chǎn)品，列為重點(diǎn)主推的對(duì)象，做重點(diǎn)培養(yǎng)，使之打造成明星單品。 

2、增加特色單品的開(kāi)發(fā)。對(duì)于品牌影響力不具優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)二三線(xiàn)品牌而言，筆者認(rèn)為可在特色單品的打造上重點(diǎn)下功夫，通過(guò)特色單品拉動(dòng)整體銷(xiāo)售。 

3、在今后的新品開(kāi)發(fā)方面，建議A企業(yè)必須先考慮所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，是賣(mài)給哪些消費(fèi)人群的，打算怎么去賣(mài)，然后再去規(guī)劃產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)在產(chǎn)品包裝瓶型的選擇和包裝的設(shè)計(jì)、配方成分等方面必須緊密?chē)@其展開(kāi)。 

二、市場(chǎng) 

1、A企業(yè)5大品牌均走專(zhuān)營(yíng)店渠道銷(xiāo)售，并且面向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售推廣，但實(shí)際上客戶(hù)數(shù)量相對(duì)密集的市場(chǎng)只有2—3個(gè)省，其余每個(gè)省份不是托付給省代操作，也就是最多只有1—2個(gè)代理商。 

2、A企業(yè)代理商的質(zhì)量較差，地級(jí)代理商的終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)在30家以上的客戶(hù)寥寥無(wú)幾，且這些代理商多半為流通商轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)或是從廠(chǎng)家業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，不是缺乏終端品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，就是缺乏資金實(shí)力。 

分析：A企業(yè)的市場(chǎng)布局旨在將其品牌打造成全國(guó)性品牌，通過(guò)大的覆蓋面來(lái)提升銷(xiāo)售回款的規(guī)模，這種策略在行業(yè)內(nèi)并不少見(jiàn)，但實(shí)際操作中卻事與愿違。筆者認(rèn)為，決定企業(yè)是做區(qū)域性品牌，還是做全國(guó)性品牌與企業(yè)的資源配置有很大關(guān)系，最終取決于企業(yè)自身實(shí)力的大小。中小企業(yè)如沒(méi)有足夠的實(shí)力，通吃全國(guó)市場(chǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致廣種薄收及營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的居高不下。根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的20：80法則，80%的銷(xiāo)售來(lái)源于20%的市場(chǎng)，如果中小企業(yè)能采取市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略，將80%的精力和資源投入到基礎(chǔ)較好的20%的市場(chǎng)，并且精耕細(xì)作，做小池塘里的大魚(yú)，其銷(xiāo)售和利潤(rùn)的回報(bào)一定客觀(guān)。蘇州某化妝品公司2007年開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將銷(xiāo)售區(qū)域從全國(guó)聚焦到山東、河南、河北、山西四省，并集中進(jìn)行市場(chǎng)人員的布局，結(jié)果業(yè)績(jī)非但不比原先操作全國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)少，反而略勝一籌，而企業(yè)的銷(xiāo)售費(fèi)用大大降低了，企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)了。 

建議：A企業(yè)可分別從“回款貢獻(xiàn)率”和“費(fèi)用率”、“回款貢獻(xiàn)率”與“回款增長(zhǎng)率”的指標(biāo)入手做一次市場(chǎng)指標(biāo)的綜合分析，然后將市場(chǎng)現(xiàn)有客戶(hù)分出A、B、C、D類(lèi)，然后區(qū)別對(duì)待，重點(diǎn)扶持A、B類(lèi)客戶(hù)。同時(shí)，筆者建議A企業(yè)最好能在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，要有所取舍，集中精力和優(yōu)勢(shì)資源，聚焦在重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行精根細(xì)作。