所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內(nèi)企業(yè)能夠擁有，而競爭對手卻沒有的資源、能力、優(yōu)勢等。如果企業(yè)有，競爭對手也有的就不能算作核心競爭力，只是普通競爭力。  仔細(xì)研究我們會發(fā)現(xiàn)，在大自然中能夠存活的動物雖然具有很多特長，但是往往只有一個特長是最關(guān)鍵的，這一特長確定了它在自然界的地位。世界上的一些優(yōu)秀企業(yè)都有核心競爭力的準(zhǔn)確定位，而國內(nèi)的一些企業(yè)好像什么都會涉足，但是什么都不精，結(jié)果每一項都比不過對手。所以說，每個企業(yè)都必須擁有核心競爭力。  動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力 

競爭力的強(qiáng)弱是相對的概念，如對于美國零售巨頭沃爾瑪而言，質(zhì)量和低價都很關(guān)鍵，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。并不是沃爾瑪不重視質(zhì)量，而是質(zhì)量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點(diǎn)上體現(xiàn)，那就是價格最低。 

核心競爭力來自哪里？  企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個問題： 

◆企業(yè)是如何成長的？ 

◆有沒有核心業(yè)務(wù)？ 

◆過去的核心業(yè)績是什么？ 

 ◆今天的核心業(yè)務(wù)是什么？ 

 ◆明天的核心業(yè)務(wù)是什么？  中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場風(fēng)險。  企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成  企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點(diǎn)上。 

構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮： 

1、企業(yè)的規(guī)范化管理  企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。 

2、資源競爭分析  通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。 

3、競爭對手分析  對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。 

4、市場競爭分析  對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準(zhǔn)，就會給企業(yè)帶來很大的危機(jī)。如上世紀(jì)50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當(dāng)年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當(dāng)時王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機(jī)，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機(jī)，所以王安電腦公司被擠出了市場。 

5、無差異競爭  所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。 

6、差異化競爭  差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。  如當(dāng)年的海爾，海爾集團(tuán)的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。有一個老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機(jī)把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運(yùn)運(yùn)動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。 

7、標(biāo)桿競爭  所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。 

比如美國某公司當(dāng)年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)，回來后對此總結(jié)：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個新的標(biāo)桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。 

8、人力資源的競爭  人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。  當(dāng)年好利來公司在大規(guī)模的擴(kuò)展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。