醫(yī)院管理，從專業(yè)的角度詮釋，是按照醫(yī)院工作的客觀規(guī)律，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。良好的醫(yī)院管理，可以充分發(fā)揮醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行的功能，以取得最佳綜合效益。

在當(dāng)前進(jìn)行的新醫(yī)改中，醫(yī)院管理的革新是不可或缺的環(huán)節(jié)。而對(duì)于長(zhǎng)期與醫(yī)療機(jī)構(gòu)打交道的藥企人而言，了解醫(yī)院管理學(xué)科范疇的知識(shí)，無(wú)疑將為企業(yè)與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的深度溝通加碼。同時(shí)，掌握醫(yī)院管理的具體操作技巧，也能為社會(huì)辦醫(yī)提供更多的有益參考。從本期開始，本版將開辟“醫(yī)管線”欄目，為藥企人熟悉醫(yī)院管理知識(shí)打開一扇明窗?！　?/p>

組織是一個(gè)系統(tǒng)，具有一定的結(jié)構(gòu)。它是按照一定的目標(biāo)形成的權(quán)責(zé)角色。19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代的科學(xué)管理代表人物之一——法國(guó)的亨利·法約爾（Henry Fayol）強(qiáng)調(diào)，組織的根本原則是統(tǒng)一指揮，發(fā)揮集體力量協(xié)同達(dá)到共同目標(biāo)。醫(yī)院便是這樣一個(gè)組織。它的主要組織目標(biāo)是更好地為病人提供醫(yī)療、保健、預(yù)防服務(wù)。

醫(yī)院既然是一個(gè)組織，必然要對(duì)這個(gè)組織進(jìn)行管理。醫(yī)院組織管理，主要就是對(duì)醫(yī)院工作人員的配置與管理?！　?/p>

組織分類　　

組織的分類有不同的方法，如從組織的形成方式、組織的體制等角度進(jìn)行分類。

從組織的形成方式來(lái)看，存在正式組織與非正式組織兩種類型（如圖所示）。

 正式組織一般是指有正式組織的單位或企業(yè)中有意形成的角色結(jié)構(gòu)。在醫(yī)院中，具有隸屬關(guān)系的角色間的結(jié)構(gòu)是正式組織。非正式組織則是指任何沒有自覺的共同目的的共同個(gè)人活動(dòng)，即使這些活動(dòng)也許有助于組織的共同目標(biāo)的完成，但這類活動(dòng)也只是非正式組織。比如醫(yī)院午餐時(shí)共同的桌友，或者住在同一樓層的不同管理線上的職工。它們并不是由正式組織所建立或所需要的，而是由人們相互聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。

從體制的要求上來(lái)看，醫(yī)院組織又可分為直線組織、直線參謀組織、矩陣組織及其他復(fù)合組織類型。直線組織中的一切指揮和管理職能基本上由行政負(fù)責(zé)人（如院長(zhǎng)）執(zhí)行，不設(shè)立任何參謀機(jī)構(gòu)。

直線參謀組織中的管理人員有兩類。一類是直線指揮人員，擁有對(duì)下級(jí)實(shí)行指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)工作負(fù)全部責(zé)任；另一類人員是直線指揮人員的參謀——職能管理人員，如管理辦、醫(yī)務(wù)科、人事科、財(cái)務(wù)科、設(shè)備科等。他們對(duì)于下級(jí)機(jī)構(gòu)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。矩陣組織則保留了直線參謀組織的形式，又有按規(guī)劃目標(biāo)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)體系，增加了管理上的靈活性。

而隨著管理學(xué)的發(fā)展及社會(huì)的知識(shí)化和信息化，醫(yī)院管理也要求更加靈活的組織形式與之匹配，從而出現(xiàn)了一些復(fù)合性的組織形式，它們將上述三種基本形式在一個(gè)單位中復(fù)合配置，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使醫(yī)院能夠?qū)ν饨绛h(huán)境的變化做出及時(shí)的反應(yīng)?！　?/p>

部門劃分　　

部門是構(gòu)成組織的細(xì)胞，部門的劃分，可以單純根據(jù)人數(shù)、時(shí)間、職能、目標(biāo)人群劃分，或按地區(qū)或工藝流程劃分。事實(shí)上，并不存在適合所有組織、所有情況的所謂最佳“部門劃分模式”，醫(yī)院更是如此，因而醫(yī)院部門的劃分通常是數(shù)種部門劃分方式的綜合，如按時(shí)間（“三班倒”輪班制）、按患者（門急診、住院部等）、按職能（行政后勤等）劃分。目前我國(guó)醫(yī)院的主要構(gòu)成部門一般可分為診療部門、輔助診療部門、護(hù)理部門、機(jī)關(guān)職能與后勤保障部門。

除此之外，還有一些其他常設(shè)部門。例如，大型醫(yī)院由于承擔(dān)著醫(yī)學(xué)科學(xué)的教學(xué)科研工作，相應(yīng)地通常還設(shè)有科研教學(xué)部門，負(fù)責(zé)教學(xué)培訓(xùn)、科學(xué)研究及新藥新診療技術(shù)開發(fā)工作的計(jì)劃、組織、實(shí)施。我國(guó)較大規(guī)模的醫(yī)院根據(jù)自身的專業(yè)特長(zhǎng)，相繼成立了各種臨床實(shí)驗(yàn)室或研究室，成為開展臨床研究的專業(yè)研究基地。

另外，不同規(guī)模的醫(yī)院根據(jù)其具體情況，還常設(shè)立學(xué)術(shù)、醫(yī)療事故鑒定、藥事管理、病案管理、院內(nèi)感染管理、服務(wù)監(jiān)督委員會(huì)等輔助組織，以利于醫(yī)院部門之間的橫向協(xié)調(diào)及民主管理、集思廣益。這些委員會(huì)或小組的存在，有些是長(zhǎng)期的，有些是臨時(shí)設(shè)置的。

上述部門構(gòu)成醫(yī)院組織體系。醫(yī)院內(nèi)部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)遵循組織的原則和系統(tǒng)的原理，以醫(yī)療為中心，從業(yè)務(wù)實(shí)際需要的角度出發(fā)，在上級(jí)衛(wèi)生行政部門的統(tǒng)一安排下，兼顧醫(yī)院自身的技術(shù)力量和發(fā)展規(guī)劃來(lái)設(shè)置。

國(guó)外現(xiàn)代醫(yī)院多采用“一長(zhǎng)三部”制，即整個(gè)醫(yī)院設(shè)一位院長(zhǎng)，下屬醫(yī)療、護(hù)理、后勤三部，在院長(zhǎng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，醫(yī)療、護(hù)理、后勤三條線三位一體，共同完成醫(yī)院的各項(xiàng)任務(wù)。這種體制組織層次少，部門分工明確，護(hù)理工作自成體系，較為適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院的管理?！　?/p>

結(jié)構(gòu)變遷　　

 隨著勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向知識(shí)密集型和信息密集型轉(zhuǎn)化，直線組織已經(jīng)不能適應(yīng)外界瞬時(shí)萬(wàn)千的變化。

例如醫(yī)療小組在搶救病人時(shí)，小組成員針對(duì)不同病人熟練地使用數(shù)以百計(jì)的技術(shù)工具、藥品和方法，他們需要不斷更新知識(shí)和技術(shù)，無(wú)論是純粹技術(shù)人員還是外科醫(yī)生莫不如此。在這樣的背景下，柔性組織便應(yīng)運(yùn)而生了。

“柔性”這一概念在組織內(nèi)部是指參與外部的變化，對(duì)意外的變化不斷反應(yīng)，以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期的變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力。簡(jiǎn)而言之，柔性是指能做不同的工作或能適應(yīng)不同需求的變化的能力。柔性組織便是具有這種特性的組織。但是它潛在的缺陷也是顯而易見的，那就是有可能由于常見的摩擦帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)人員的頻繁流動(dòng)、因互相推委而導(dǎo)致職責(zé)不清甚至由于多頭指揮而導(dǎo)致混亂?；谶@些缺陷，目前世界上很多公司采用一種名為“策略經(jīng)營(yíng)單位”的組織形式。

醫(yī)院直線參謀組織和矩陣組織可以說(shuō)是柔性組織在醫(yī)院組織形式中兩個(gè)不斷演變的例子。

直線參謀組織將組織的權(quán)力進(jìn)行劃分而形成為兩部分——直線職權(quán)和參謀職權(quán)，這有助于醫(yī)院組織內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)；矩陣組織的實(shí)質(zhì)是在醫(yī)院統(tǒng)一組織機(jī)構(gòu)中，把按職能劃分部門和按“產(chǎn)品”劃分部門結(jié)合起來(lái)，增加了醫(yī)院管理的柔性，現(xiàn)代醫(yī)院的組織多采用這種形式。

隨著醫(yī)院診療組織和醫(yī)院輔助診療組織的中心化和專業(yè)化的發(fā)展，以及世界范圍內(nèi)醫(yī)療保障制度、醫(yī)院補(bǔ)償及分配制度的改革，針對(duì)社會(huì)醫(yī)療需求和醫(yī)學(xué)科研工作的需要，醫(yī)院的組織形式也逐漸向一種類似“策略經(jīng)營(yíng)單位”的形式轉(zhuǎn)化。如醫(yī)院集團(tuán)的出現(xiàn)，集團(tuán)中各子醫(yī)院開始更加重視經(jīng)營(yíng)管理，使整個(gè)醫(yī)院集團(tuán)的組織形式更具復(fù)雜性和整合性，同時(shí)使醫(yī)院集團(tuán)的各部分協(xié)調(diào)發(fā)展，而不會(huì)由于某些局部收益的不足導(dǎo)致該業(yè)務(wù)萎縮。

目前，我國(guó)有些醫(yī)院對(duì)某些科室實(shí)行科室核算與承包，這種組織形式與之有相似之處，但不是完全意義上的“策略經(jīng)營(yíng)單位”。　　

層次設(shè)定　　

任何組織均有一定的層次，因?yàn)橐幻姓芾砣藛T能夠有效管理的人數(shù)是有限的，比如一名醫(yī)院院長(zhǎng)，他能有效聽取匯報(bào)的下屬人員的數(shù)量是有限的。管理層次的多少又受管理跨度的影響。

所謂管理跨度，是指管理人員能管理多少下屬人員。研究表明，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，其管理跨度通常是4~8名；而對(duì)較低層次的管理人員來(lái)說(shuō)則一般為8~15人。另外也有人認(rèn)為，任何一名管理人員的管理跨度均可達(dá)15~30名下屬。我國(guó)一般實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，綜合性醫(yī)院院長(zhǎng)的管理跨度一般為3~5名。

然而組織的層次并非越多越好，醫(yī)院亦如此。首先，層次多使管理費(fèi)用增多，導(dǎo)致管理費(fèi)用或所謂的“一般行政費(fèi)用”增加卻不是直接成本的增加；其次，部門的多層次使部門間的交流復(fù)雜化，影響組織運(yùn)作；再次，層次是信息的“過(guò)濾器”，當(dāng)信息由上往下傳達(dá)或由下往上傳遞時(shí)，信息會(huì)在層次間的流動(dòng)中被遺漏、歪曲及逐漸減少，影響醫(yī)院組織任務(wù)的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，眾多的層次會(huì)使計(jì)劃與控制工作難以開展，容易使計(jì)劃失去協(xié)調(diào)和明確性，對(duì)管理人員的控制也將更加困難。

下期，將介紹醫(yī)院組織工作的基本職能。

（曹建文系上海交通大學(xué)副教授）