2011年，中國大步跨入“十二五”時(shí)期。在過去的“十一五”期間，醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展，外資幾大家族的地位更加鞏固，內(nèi)企黑馬亦層出不窮。有人認(rèn)為，外資藥企的發(fā)展得益于其享受的優(yōu)惠政策，但筆者以為，中國醫(yī)藥企業(yè)與外資藥企之間的差別不能簡單歸因于政策，因?yàn)樵谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下，內(nèi)外資藥企即使面對(duì)相同的政策，各自做出的反應(yīng)也不盡相同，市場格局短期內(nèi)恐難輕易改變。

以上預(yù)判一出，可能會(huì)引起很多醫(yī)藥人士的爭議，請稍安勿躁，難以改變并不是說沒有機(jī)會(huì)改變，機(jī)會(huì)就在于內(nèi)企在三個(gè)競爭層次的全面提升?！　?/p>

第一層次：市場份額競爭層面的提升　　

在外資藥企相對(duì)寡頭壟斷的領(lǐng)域中，除部分巨頭，國內(nèi)眾多的中小型藥企生存空間十分擁擠，如何成功經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品，提升市場份額？在原有其他條件不變的情況下，主要是提升營銷能力，對(duì)原有的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行優(yōu)化，從更多角度展開營銷攻勢。

相比外資藥企完善的營銷組織架構(gòu)體系，國內(nèi)不少藥企的做法往往簡單很多。外資藥企設(shè)有商務(wù)部、銷售部、市場部三個(gè)營銷職能部門，這代表了他們“海陸空”三軍齊動(dòng)的戰(zhàn)略格局，而國內(nèi)一些藥企往往信奉“一招鮮走遍天”——要么通過鋪天蓋地的廣告來轟炸，但缺少工兵型的銷售部做支撐；要么采取蝗蟲式的人海戰(zhàn)術(shù)，但無市場策劃能力；要么兩者都不具備，只有商務(wù)部發(fā)貨、做物流、收賬款的功能。“缺胳膊少腿”的組織代表了不系統(tǒng)的營銷思路，造就了稀稀拉拉的市場份額。

外資藥企在市場份額的爭奪上靠系統(tǒng)，而國內(nèi)一些不成熟的藥企則靠“個(gè)人英雄主義”。當(dāng)有夠?qū)嵙Φ氖袌霾拷?jīng)理時(shí)，就以廣告為主；當(dāng)有夠?qū)嵙Φ匿N售經(jīng)理時(shí)，就以關(guān)系營銷和人海戰(zhàn)術(shù)為主。事實(shí)上，企業(yè)可以先分析一下自己的市場布局，用沙盤推演一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)。這些潛力市場可以通過廣度上的開發(fā)來擴(kuò)大地盤，通過深度上的開發(fā)來提升份額。

要知道，市場份額層次的競爭是慘烈的，尤其是在整個(gè)市場蛋糕不能迅速擴(kuò)大的階段。因此，在提升營銷能力后，還要進(jìn)入下一階段的核心競爭力之爭?！　?/p>

 第二層次：核心競爭力層面的提升　　

實(shí)際上，第一層次的競爭包含于第二層次，因?yàn)闋I銷也是核心競爭力之一。而核心競爭力涵蓋的范圍更廣，遠(yuǎn)不止?fàn)I銷這么單一。

與其說每個(gè)企業(yè)所占市場份額的差距與營銷力有關(guān)，倒不如說與核心競爭力有關(guān)。藥企要想成功，終歸得給對(duì)手一個(gè)成功的理由，給自己的市場一個(gè)被占據(jù)的理由，因?yàn)閺膩砭蜎]有平白無故的失敗，也沒有毫無緣由的成功。

《孫子兵法》將戰(zhàn)爭的勝利因素歸納成五點(diǎn)：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。這是總括，放至當(dāng)下，它的涵蓋面會(huì)更廣一點(diǎn)，包括戰(zhàn)略、文化、組織、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷、服務(wù)等。根據(jù)短板理論，某一方面的缺陷就有導(dǎo)致全盤皆輸?shù)目赡?。核心競爭力就是一種內(nèi)功，它絕不是花拳繡腿，絕不是流于形式。“冰凍三尺非一日之寒”，內(nèi)功確實(shí)非一朝一夕能練就。當(dāng)然，有人會(huì)說，并購是快速獲得核心競爭力的有效途徑，這話不假，但有一個(gè)前提，那就是要具備很強(qiáng)的整合能力。

企業(yè)要提升核心競爭力，最好的辦法就是將自我練就與并購雙管齊下，這樣既能解決時(shí)間效率問題，又能解決核心競爭力的壁壘問題。因?yàn)槿绻环N能力很容易通過并購獲得，那你的對(duì)手又何嘗不會(huì)動(dòng)這方面的腦筋呢？　　

第三層次：產(chǎn)業(yè)先見競爭層面的提升　　

　核心競爭力是內(nèi)功的體現(xiàn)，除此之外，藥企的成功還需要靈氣，這個(gè)靈氣就是產(chǎn)業(yè)先見。

產(chǎn)業(yè)先見是可遇而不可求的，這不是靠辛苦、努力的苦思冥想能突破的。比爾·蓋茨就讀哈佛大學(xué)二年級(jí)時(shí)就認(rèn)定未來將人手一臺(tái)電腦，而他就是要為每臺(tái)電腦配備操作系統(tǒng)。PPG公司將男式襯衫標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化，雖然不成功，但是這種產(chǎn)業(yè)先見為后來的Vancl提供了思路，盤活了一個(gè)行業(yè)。羅氏收購基因泰克，因?yàn)樗麄冾A(yù)見了生物時(shí)代的到來。民生藥業(yè)開發(fā)出目標(biāo)人群為工薪階層的復(fù)合維生素，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了同類競爭品牌定位的重復(fù)和漏洞……諸如此類舉措，是出自管理者四兩撥千斤的靈氣和開拓創(chuàng)新的遠(yuǎn)見。

產(chǎn)業(yè)先見既有可能是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，發(fā)現(xiàn)新的市場方向；也有可能是“長尾理論”，在傳統(tǒng)領(lǐng)域中找尋對(duì)手疏忽或不重視的市場。

產(chǎn)業(yè)先見是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略定位，這取決于企業(yè)的集體智慧。很多小公司感覺在市場份額上的競爭機(jī)會(huì)不大，核心競爭力也不強(qiáng)，該如何發(fā)展？答案是通過產(chǎn)業(yè)先見，后發(fā)制人。往往在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際，“船小好調(diào)頭”。大公司又該怎么辦？當(dāng)產(chǎn)業(yè)先見與傳統(tǒng)優(yōu)勢方向一致時(shí)，那就保持慣性繼續(xù)往前沖；如果產(chǎn)業(yè)先見與原有競爭力不一致，就需要壯士斷腕的勇氣——轉(zhuǎn)型雖然痛苦，但有重生的希望；不轉(zhuǎn)型固然開心一時(shí)，但它就像黑暗前的黃昏，美麗而短暫?！　?/p>

小結(jié)<<<

國內(nèi)藥企的發(fā)展是大有可為的，要把握機(jī)會(huì)，因?yàn)橹辽儆幸陨先齻€(gè)競爭層次可供選擇。我們可以看到國內(nèi)很多藥企正蓬勃發(fā)展，脫穎而出。

市場不相信眼淚，拼的是實(shí)力，這是亙古不變的企業(yè)生存哲學(xué)。