為何有的老板令團隊的智慧和能力白白浪費，有的卻能從團隊中挖掘出額外的潛力？為弄清這個問題，我歷時數(shù)年對這兩種類型的老板進行研究，現(xiàn)在我將他們分別稱為“削弱者”和“增強者”，前者對團隊能力的利用率還不到50%，而后者幾乎能達到100%。

在工作場所中，削弱者是普遍存在的。我曾對幾家大公司進行過分析，結(jié)果顯示有近20%的管理者未能充分利用員工的能力。參加最近一次網(wǎng)絡(luò)研討會的500位高管指出，在他們的組織中，平均有43%的領(lǐng)導(dǎo)人可稱之為削弱者，相比之下增強者只占10%，另有47%介于二者之間。傳聞證據(jù)也比比皆是。一位高中理科教師心情沮喪地給我發(fā)了一封電郵：“我們學校的校長就是個削弱者。開會時，90%的時間都是他一個人在講話，事事都要說了算，而且總是奚落聽他講話的人。他會在上課時突然闖進教室，非要老師按照他的想法來講課。我怎樣才能幫助他成為增強者呢？”

處在這種環(huán)境中的人要認識到，他們完全有能力解決這個問題，這一點很重要。雖然你可能無法將老板從削弱者變?yōu)樵鰪娬?，但你一定能改變雙方之間的動態(tài)關(guān)系，其秘訣就是向上增強。

企業(yè)中的大多數(shù)管理者都是“向下”的增強者，即增強直接下屬和員工而不是同級或上司的能力。但是，我的研究表明，人們可以從各個方向發(fā)揮增強作用，甚至還可以去增強削弱者。原因就是，削弱者希望自己的智慧和創(chuàng)意得到重視；實際上，他們中的許多人對此都過分在意。而增強者則會發(fā)掘并利用他人的天賦。

因此，不要試圖去改變你的老板，而是要設(shè)法更有效地利用你的老板。要想成為老板的增強者，從而不僅僅為自己贏得立足之地，而且還能獲得巨大的成功，可以采取以下兩種方法：

發(fā)掘老板的長處。發(fā)掘他的知識和技能，為你領(lǐng)導(dǎo)的工作服務(wù)。你并不需要放棄自主權(quán)，只需要在關(guān)鍵時刻利用他的能力。如果他眼光挑剔，何不讓他幫你診斷項目中的某個潛在問題？或者，如果他善于全局性思考，何不讓他暢談自己的愿景，幫助你贏得一位關(guān)鍵客戶呢？蘋果公司（Apple）資深高管羅恩（Ron）是個公認的創(chuàng)意天才，公司要求他建立一項高度戰(zhàn)略化的新業(yè)務(wù)。他本可以讓史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）規(guī)定項目的細節(jié)，因為這位CEO向來就有事事都要做主的壞名聲，或者，他也可以盡量設(shè)法在整個過程中都不讓喬布斯插手。但羅恩沒有這樣做，而是選擇了在關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點上征求喬布斯的意見。他把產(chǎn)品設(shè)計拿給喬布斯看，然后開門見山地問道：“我們?nèi)绾尾拍馨阉龅酶茫?rdquo;喬布斯并沒有批評這個設(shè)計，而是滔滔不絕地說出一大堆點子，告訴羅恩產(chǎn)品功能如何才能從“優(yōu)秀”升格為“偉大”。這樣，羅恩就使自己的團隊在不受干涉的情況下極為出色地完成了任務(wù)，然后利用老板的長處讓工作更上一層樓。即使你的老板不是史蒂夫·喬布斯這樣的天才，你也可以采取同樣的做法。

通過傾聽來學習。人們在與削弱型老板互動時，最常犯的一個錯誤就是輕易地否定老板的批評。我在甲骨文公司（Oracle）高管層任職的那幾年，曾目睹許多人向才華橫溢、精明善變的CEO拉里·埃利森（Larry Ellison）匯報工作。有的人與拉里爭得面紅耳赤（但很少會贏），最后鬧得不歡而散。還有的人則是自信地表達自己的意見，用數(shù)據(jù)說話，然后停下來，認真傾聽拉里的回應(yīng)，這些人最終都獲得了成功。他們這樣做并不是為了安慰老板，或僅僅是尋找一個更合適的角度來發(fā)表自己的看法。他們是通過傾聽來學習。拉里手下的一位高級職員說：“許多人都不會抓住機會，真正地聽聽拉里能教給他們些什么。”如果與削弱者合作時出現(xiàn)僵局，你可以想一想在這種情況下他如何才能助你取得成功，從而改變你們之間的動態(tài)關(guān)系。