漢高祖六年（公元前201年），劉邦與韓信談?wù)搸П?。劉邦問韓信：“像我這樣的人能帶多少兵？”韓信答：“陛下頂多能帶十萬。”劉邦又問：“那么你能帶多少？”韓信答：“臣多多益善。”劉邦笑道：“多多益善，何為我擒？”韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下擒也。”軍中有善帥者，也有善將者。組織、經(jīng)濟(jì)社會管理也類似，有的人擅長領(lǐng)導(dǎo)，有的人則精于管理。

我們在日常談起管理時并不注意區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，當(dāng)然也不在意領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別以及各自應(yīng)扮演的角色。于是，在領(lǐng)導(dǎo)班子搭配時可能單個看每個成員都不錯，但班子整體分工和配合受到影響，實力不強(qiáng)；有些管理者或領(lǐng)導(dǎo)者在工作中角色錯位，管理者以領(lǐng)導(dǎo)的形象出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)可能反以管理者的形象出現(xiàn)；等等。這種失配和錯位會嚴(yán)重影響事業(yè)的發(fā)展，更可怕的是這種影響往往是隱性的、不為人們注意的，甚至是“劇中人”樂于此道，不僅沒有意識到其中的失誤，反而為自己的行為感到自豪。

美國第三十七屆總統(tǒng)尼克松曾經(jīng)說過，“經(jīng)營管理是一回事，領(lǐng)導(dǎo)工作又是一回事。”南加利福尼亞大學(xué)商學(xué)院沃倫·本尼斯認(rèn)為，“經(jīng)營管理人員的目標(biāo)是使事件按照應(yīng)該有的秩序進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是做應(yīng)該做的事情。領(lǐng)導(dǎo)工作不止是技術(shù)，雖然技術(shù)是必要的。從某種意義上說，經(jīng)營管理好比散文，領(lǐng)導(dǎo)工作好比詩。”理論和實踐均表明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者無論是其職責(zé)、還是其人格特性和技能上都有很大區(qū)別。從職責(zé)上看，最基本的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情”(Do The Right Thing)，即制定正確的戰(zhàn)略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創(chuàng)造正確的環(huán)境和條件，等等；管理者則重在“正確地做事情”(Do Things Right)，即在明確了應(yīng)干的“正確的事”后，要想方設(shè)法以最少的消耗、最高的效率保證取得最大的效果。在職責(zé)上領(lǐng)導(dǎo)者和管理者實為相互配合、互為補充的一個整體，猶如董事會和以總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子之間的關(guān)系一樣，如果領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，定了件錯誤的事情，管理者工作越正確，損失越大。如計劃經(jīng)濟(jì)時代，上級考評產(chǎn)值，但產(chǎn)品銷路不好，企業(yè)生產(chǎn)越努力，庫存積壓越大，損失越慘重；反過來，領(lǐng)導(dǎo)選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達(dá)不到預(yù)期的效果。如許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有很多很好的想法，就是苦于沒有合適的人有效地實施之，結(jié)果錯過了發(fā)展的時機(jī)。由此我們可以體會到，好的集體，不僅要有好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，而且要各就其位、各盡其職。這啟示我們，在領(lǐng)導(dǎo)班子的選擇和搭配時，如果整個班子都由領(lǐng)導(dǎo)型人員構(gòu)成，這個班子將會點子多、但由于缺乏組織實施而動蕩多、實效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發(fā)展可能比較穩(wěn)當(dāng)，但由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)型人才而缺乏創(chuàng)新、死氣沉沉、成效不大。另外，若從角色定位來看，任何一級的管理人員都應(yīng)扮演雙重角色，即對上是管理者，對下是領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說，工作中應(yīng)根據(jù)自己的責(zé)任而合理定位，并能根據(jù)不同的定位確定自己恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

上面我們分析了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者職責(zé)的差異及聯(lián)系，那么什么樣的人適合做領(lǐng)導(dǎo)，什么樣的人宜于做管理者？這是一個非常難以回答的問題。每個人都有自己的理想和人生理念，也有自己的個性特點和后天的訓(xùn)練，盡管認(rèn)識自我很難、且人生道路完全自主選擇也非常難，但每個人仍有自由判斷自己和選擇自己的道路。