12年前,當關彥斌接手黑龍江省五常制藥廠時,這個老國企在內憂外患之下正舉步維艱。關彥斌的管理團隊中的一些人初涉醫(yī)藥這個專業(yè)性極強的領域,一些人則在行業(yè)內長期摸爬滾打之下而略顯疲態(tài)。不過,就是靠著這樣的班底,用一個12年的輪回,關彥斌卻讓整個行業(yè)領受了他們游擊隊式的強悍作風,原本軍心煥散的老企業(yè)員工被煅造成了指哪打哪的神槍手。

是什么樣的用人之道讓同樣一群人在面臨相同境遇之時卻能不斷除弊興利,迅速改變過去固化的思維方式和行動慣性,從而迸發(fā)出適合市場的超級潛能?而如今,進入成長階段的葵花藥業(yè),企業(yè)的快速發(fā)展引發(fā)新一輪的用人潮。內生抑或是外聘,葵花藥業(yè)要什么樣的人力資源管理的精神脈絡和操作方式,才能契合其未來走勢與變革。

大匠不棄材

盡管從塑料行業(yè)跨界而來,曾是醫(yī)藥行業(yè)的門外漢,但對于如何把握市場的風云變幻,關彥斌還是很自信的。從1979年下海經商開始,多次果敢地殺伐決斷,每每在市場上收獲成功的同時也證實了他的判斷力和掌控力。關彥斌覺得,多年來積累起來的對人才管理的體會和感覺,可以放之四海皆準。

對于處在初創(chuàng)階段的葵花藥業(yè)來說,擺在面前首先要解決的是活下來的問題,擴大市場就是他們經營管理的重點。因此,在上任之初,關彥斌要選用的人既實際也實用。

葵花藥業(yè)的前身是黑龍江五常制藥,擁有得過國家質量最高獎——國家銀獎(金獎空缺)的拳頭產品葵花牌護肝片,也曾是五常市里的納稅大戶。但是,在五常制藥股份制改制后,內外惡劣的環(huán)境和經營策略的失敗卻讓其在短短兩三年的時間內走在了破產的邊緣,到關彥斌接手時,五常制藥已經停產,全廠散沙一盤。

關彥斌的第一步是拿出三顧茅廬的誠心,去請五常制藥最初的老廠長、護肝片的發(fā)明人于樹春。這位曾被廠里的無賴逼得遠走他鄉(xiāng)的技術型廠長,是國家級的制藥專家、全國優(yōu)秀科技工作者。關彥斌三次到吉林市與于樹春長談,他的真誠終于請回了原本無心回頭的于樹春。

找回了拳頭產品葵花護肝片技術上的掌門人,關彥斌還要為自己請一位市場營銷名家推手做老師,他要向專家學習如何讓葵花護肝片在百余家同質競爭對手中脫困而出。

在北京參加醫(yī)藥營銷培訓班時,關彥斌認識了一位曾在合資藥業(yè)擔任過銷售經理,在深圳一家知名藥業(yè)擔任過銷售總監(jiān)的營銷專家。關彥斌延用了他一貫的用人風格,在最短的時間內把他請來委以副總的重任。

最初,這位專家對于營銷理論和市場分析的深度和高度讓關彥斌很是信服,對于專家的建議幾乎是照單全收。當然,關彥斌不是簡單的全盤吸收,而是在迅速地向老師學習,繼而理解,繼而消化,繼而將之與實際結合、運用靈活。“我不是照搬照抄地學習,而是把學習跟實踐緊緊地結合在一起。”

經過一個月的言聽計從,關彥斌發(fā)現(xiàn),這位專家全新的營銷手段和方法,難以解決葵花藥業(yè)當時面臨的困境和挑戰(zhàn)。“我和我的老師僅僅合作了三個月,第一個月我完全聽他的;第二個月我跟他有爭論;第三個月,我們倆出現(xiàn)了本質上的分歧。”“當時他提供給我的那一整套的思想,對我產生了很大的影響,在方向、在戰(zhàn)略、在策略,從理論上說是全對的。但是,在實踐上、在階段性上,他又全錯了。因為他傳授給我的是普遍規(guī)律,而我需要的是與中國實踐相結合的,是特殊規(guī)律。”

特別是專家在用人的理念上,與關彥斌更是相去甚遠。專家要聘用高學歷的專家型人才,尤其是在一些大的醫(yī)藥企業(yè)從事過營銷者優(yōu)先,在外企工作過的優(yōu)先;而關彥斌卻認為,以專科生為主,中專生也可以,最主要是看有沒有吃苦耐勞的精神。如果單純地看學歷,沒有精神來支撐,早晚有一天,留不住人。在對待現(xiàn)有葵花藥業(yè)的營銷人員的態(tài)度上,專家認為,一律把崗位讓出來,給年輕人以機會,要打造一支全新的年輕能干的營銷隊伍。但關彥斌的想法是,老員工對企業(yè)有著深厚的感情,他們是端企業(yè)飯碗的,他們會對企業(yè)盡心盡力的,不但不應該下,而且還應該在崗位上發(fā)揮更好的作用。

很快證明,這位專家很多措施并不成功。他費盡心力在幾個月內組建起來的營銷團隊,在成立不到幾周的時間內,就有2/3的人離職。

最后,關彥斌堅持讓老員工挑了大梁。甚至以往的財務科長都趕鴨子上架似的成了京津兩地的大區(qū)銷售經理。其實,關彥斌更了解像葵花藥業(yè)這樣的地方企業(yè)。要想在這里進行制度的創(chuàng)新和政策的推廣,人脈是極為重要的。老員工辦起事來相對阻力要少,貫徹和落實時也就少些掣肘。

想要使葵花藥業(yè)有所起色,就必須激發(fā)起老員工的潛能。關彥斌知道,在這個階段對老員工的晉升對于創(chuàng)業(yè)團隊的激勵是巨大的。而如果選擇了新人,老員工勢必受到打擊,引起的連鎖反應對一個初創(chuàng)企業(yè)的影響甚至可能是毀滅性的。當時惟一的辦法是謀求企業(yè)內部員工與企業(yè)的共同成長。因為沒有人比這些老員工更希望看到葵花藥業(yè)良性發(fā)展,更希望能從葵花藥業(yè)的發(fā)展中受益。

曾經被營銷專家說成是葵花發(fā)展絆腳石的老員工們,后來成了支撐葵花藥業(yè)發(fā)展的重要基石。那位財務科長不但成為市場營銷的高手,更是做到葵花藥業(yè)集團普藥事業(yè)部總經理的位子。在短兵相接的第三終端,經過市場的鍛煉、鑒別、淘汰之后,擁有共同的目標,團結在一起,相互激勵著去闖拼世界的老員工隨著崗位的變遷,其個人的能力也在不斷提升,他們的盡心盡力使得葵花藥業(yè)完全覆蓋到終端市場,也印證了關彥斌的用人哲學:大匠無棄材,尋尺各有施。

戰(zhàn)略性用人

用12年的時間,靠著有凝聚力、忠誠度以及共同奮斗的精神的團隊,葵花藥業(yè)走過了的企業(yè)初創(chuàng)階段,在銷售引擎的強大拉動下,完成了原始的資金積累。

在2010年的營銷工作會議上,關彥斌提出“五年三十個億,十年一百個億”的戰(zhàn)略目標,也標志著葵花藥業(yè)進入了管理漸趨規(guī)范、業(yè)務量逐漸增加的快速增長的成長期。

當《醫(yī)藥經理人》問關彥斌現(xiàn)在葵花藥業(yè)最缺什么時,他沒有絲毫猶豫地回答了兩個字:人才。一直以來,葵花藥業(yè)的高管多以內生為主,很多都是在五常制藥廠和塑料廠時期就做管理層的。不過,關彥斌也指出,內生的往往是徒弟,內生的很多模式固化了,形成了一種關聯(lián)性的很強的思維模式,缺少互補性。而外聘的高層次人才,能站在行業(yè)的高度,站在專業(yè)的角度,更具有競爭力,對企業(yè)的互補性有作用。

從一些外聘的經理人身上,關彥斌已經發(fā)現(xiàn)有管理潛質、學習能力強、精力充沛、適應現(xiàn)代競爭環(huán)境的年輕人的活力。曾任葵花業(yè)銷售副總的楊陽是葵花藥業(yè)更名后的第一批應聘者,那一次,關彥斌親自面試。兩人談得很投緣,關彥斌于是給了本來打算應聘地區(qū)營銷經理的楊陽一個更適應他的舞臺——市場部副總經理,而楊陽也果然在這個崗位上做得風生水起。

進入成長期,葵花藥業(yè)的愿景和目標都相對清晰起來,企業(yè)的快速發(fā)展也將給企業(yè)帶來的更多的機會和挑戰(zhàn)。此時,地區(qū)經理隊伍中一些人年齡偏大,身體不適應的情況越來越突出。關彥斌要以“破冰”之勢大膽起用新人,并強調要處理好人才的外部引進和內部晉升的關系。領軍人物應以行業(yè)內優(yōu)秀人才引進為主,中高層次管理人員則以內生為主。而對于領軍人物,關彥斌表示要站在行業(yè)的高度,以專業(yè)、職業(yè)、專家的標準尋找、選拔行業(yè)內的一流人才。關彥斌要選的領軍人物,須能改造企業(yè)的思想、改造隊伍、改造工作,通過收獲選用一個人達到優(yōu)化一個團隊、繁榮一方事業(yè)的效果。

2009年6月,某藥業(yè)原副總裁孫大正加盟葵花藥業(yè),成為集團副總裁兼處方事業(yè)部總經理,這正是關彥斌在人才戰(zhàn)略上的一步實證。一直以來,組合營銷策略讓是葵花藥業(yè)發(fā)展到了今天的規(guī)模。但處方藥的營銷一直是葵花藥業(yè)的短板。為了適應“大作處方藥、作大處方藥”的需要,關彥斌又提出應該在引進總監(jiān)層面的人才上邁出新的、更大的步伐,處方線應該超前配備高端人才,尤其是處方市場總監(jiān),其他各線也要加大后備地區(qū)經理的培養(yǎng)和儲備。

“企業(yè)的發(fā)展眼前靠銷售,長遠靠科技,永遠靠人才,人才是企業(yè)中最重要、最寶貴的資源。”不僅是產生人才的途徑,在人才的使用策略上,關彥斌也強調要實現(xiàn)從單一模式向多元模式轉變,從以往單一的聘用制模式轉變?yōu)槠赣谩⒓媛?、顧問等多種模式并存,不拘一格,不求所有,但求所用。