企業(yè)經營尋找合適的領導方式（2）
核心提示： 這里要談的問題與其說是領導力的討論，不如說是員工對領導討論。員工討論領導是辦公室的樂趣，也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復雜，問題涉及的方面很寬，內容也比較容易個人化。
如果一家企業(yè)的規(guī)模已經比較大，業(yè)務形態(tài)也比較多樣化，組織也比較復雜，那在不同程度上總要采用一個較為正式方法，來完成這個過程。在這個互動的過程中，老總、總監(jiān)和經理的工作重點是不同的，方法當然也就是不同的。老總的工作是要把握決策轉化為執(zhí)行的過程質量和效率，保證目標的合理、行動的合理、資源配置的合理和激勵制度的合理?？偙O(jiān)往往是參與目標、行動、資源和激勵的決策的：參與論證目標確定，負責分解行動、保證行動的資源和爭取更有利的激勵。而經理的工作是行動細化，既要保證行動可以分解為可以衡量、可以界定的工作，又要提出完成行動所需要的資源。
參與這個互動和溝通的過程本身就是一個對團隊激勵的過程，是一個調動整個公司的積極性的過程，而這個過程的最重要的作用之一也正在與此。如果企業(yè)不能夠通過建立這個過程，從根本上調動員工的積極性，采用其它技術方式去調動員工積極性，收效既不會很大，也不能持久。
老板授權往往最后在費用方面把控得很緊，要么給CEO的費用支配權很小，要么找個親信來監(jiān)督，弄得CEO往往干不長。這樣的授權，好還是不好？怎樣授權才合適？都說細節(jié)決定成敗，領導大事小事一把抓，結果大事難顧全，下屬也沒了積極性。大事小事，領導如何平衡？
企業(yè)領導必須授權，這一點似乎不必討論。但授權問題復雜就在于如何授權。我個人認為，應該考慮三個不同層次的問題。第一是過程，第二是制度，第三是責任。
先說授權的過程。上面我們談到了企業(yè)的戰(zhàn)略－預算－績效（SBP）的過程，企業(yè)通過這個自上而下和自下而上的互動過程，形成了統(tǒng)一的目標、一致的行動以及合理工作安排、資源分配和考核體系，同時也通過這個過程對不同層級和崗位的工作提出了明確的責任、權利和利益劃分。所以，這個過程也是企業(yè)最基本的和最重要的授權過程。這個過程的關鍵是戰(zhàn)略和共識。從戰(zhàn)略出發(fā)的授權才是有驅動力的授權，以共識為結果的授權才是可執(zhí)行的授權。
再說授權的制度。授權的同時必須進行監(jiān)控，這也是理所當然的。比如，SBP過程的最后一步是報董事會批準，其中的要點還要向股東公布。這個步驟是要保證投資人對受托管理人的基本監(jiān)控。這個制度的重要含義是首席執(zhí)行官（ChiefExecutiveOfficer）的主要工作就是執(zhí)行已經制定的戰(zhàn)略和預算。如果執(zhí)行到一半，CEO要求對計劃和預算進行較大調整，那無論如何都是CEO不稱職，不論是外部經營環(huán)境或者內部能力產生了較大變化（他應該有所預測），還是戰(zhàn)略和預算制定和執(zhí)行有重大偏差（他應該負責控制）。到這個時候，問題不僅是CEO是否可以得到預算外費用，而是CEO是否應該“下課”。與授權相關的制度還有許多，比如費用審批的授權制度、采購制度、供應商管理制度等等，都是保證在不同層級上授權的到合理的限制和監(jiān)控。
最后說責任。這里講的不是授權的責任，而是領導對自己的工作責任認識和工作風格的逐漸成熟的過程。一般情況下，領導都是從比較優(yōu)秀的同層級的干部中間選拔出來的。但是，從他們被選拔出來的那一天開始，他們的工作職責和角色都產生了很大變化。以經理為例，經理都是從工作能力比較強的員工中選拔出來的，大都在某一個方面有些“經驗”。但是一旦成為經理之后，他們的角色就產生了重要變化。以前是自己“把一件事做好”，現在是要組織一個團隊“把一項工作做好”。對于總監(jiān)也是如此，以前是組織一個團隊“把一項工作做好”，現在是要與其它部門配合保證以一系列的戰(zhàn)略行動達到預期的結果。完成種種角色轉變的基本要求是“學習”，要學習新崗位所必須的技術、形成新的能力。而我們常?？吹降氖?ldquo;升任”不“勝任”：員工升任經理之后（經理升任總監(jiān)之后），仍然以自己原有的方式開展工作，其表現出的結果可能是缺乏授權，“眉毛胡子一把抓”，但根本的問題是沒有很好的完成角色的轉換，無法勝任新的工作。
有的領導喜歡以權力來體現自己的威信，但會遭受員工的反感。要獲得員工的認可與追隨，領導的威信從哪里來？在企業(yè)的不同發(fā)展階段，領導風格需要怎樣調整？
這兩個問題都比較感性，所以就放在一起，比較感性的討論。領導的風格很難有共識，也很難做客觀的分析；這個領導正好管你的時候，那就更難。關于領導風格，我的有兩句話的來表達我的感受：“領導也是人”、“存在的就是合理的”。
我們都不是完人，領導也不是。人的接觸面越窄，缺點和弱點暴露的也就越少。我們的缺點和弱點往往也只有家人、朋友和一同工作的同事知道；而領導的弱點和缺點都暴露在大家眼前，誰都可以轉過身去，評頭論足。美國人有個認識，做名人，特別是作美國總統(tǒng)，就是住在一個“玻璃房子里”，你的生活細節(jié)和你的弱點和缺點，都暴露在全國人民面前。更重要的是，領導要做決定。經理要做經理的決定、總監(jiān)要做總監(jiān)的決定、老總要做老總的決定。但是，領導做的決定并不是人人都同意，更不是人人都覺得對，還可能被結果證明是錯的。領導既要“暴露”，又要對決策負責，其中甘苦這恐怕只有等我們做了領導才有體會。
企業(yè)發(fā)展的業(yè)績是對企業(yè)領導的最終考量，也是領導威信的建立的基礎。我的觀察是，能夠做出業(yè)績的領導總是有些能力的，有些魅力的，也就會有威信。反過來說，一個領導再有魅力、有威信，如果業(yè)績總是作不出來，也很難保證員工的持續(xù)認可和追隨。邱吉爾是公認的二戰(zhàn)英雄，但二戰(zhàn)一結束，英國人們就把他從首相的位置上選了下來，這實在是“卸磨殺驢”，但也說明魅力和威信本身就是相對的和暫時的。另一方面，如果一家企業(yè)還在發(fā)展、還在進步，那么老總也在成長。一個企業(yè)是一個有機體，是在內外部的相互作用中，不斷跌跌撞撞的發(fā)展的。老總也是如此。所以說“存在的就是合理的”。
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