標桿管理
核心提示:標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初,在美國企業(yè)學習日本的運動中,首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特開普則是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的
標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初,在美國企業(yè)學習日本的運動中,首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特·開普則是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。
1976年以后,一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn),如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利,產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%,施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅,施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動,開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較,施樂弄清了這些公司的運作機理,找出了與佳能等主要對手的差距,全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),改進了業(yè)務(wù)流程,很快收到了成效,把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上,同樣應(yīng)用標桿管理方法,以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿,并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察,找出了問題的癥結(jié)并采取措施,使倉儲成本下降了10%,年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。
從那時起,標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
商學院要培養(yǎng)人很多東西,其中核心的一個就是所謂進取心,在臺灣叫做“企圖心”。但在現(xiàn)實里面有一個很常見的問題,就是那些很杰出的企業(yè)和企業(yè)家該去模仿和學習誰呢?比如在國內(nèi),你讓張瑞敏去學習哪個家電企業(yè)、讓柳傳志去學習哪個IT企業(yè)呢?當然,張瑞敏和柳傳志們可以去學習美國通用電氣(GE),國內(nèi)最好的那些企業(yè)家好像都在學習通用電氣的韋爾奇;那么,韋爾奇又該去學習誰呢?豈不是和武林里的獨孤求敗一樣失去攀比的對象了?不會的,商學院的經(jīng)典課程之一,就是所謂的標桿管理,課程的目的是教給你如何去找一個學習榜樣,來保持你的進取心或者叫企圖心,哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。下面這個案例就是哈佛的一個很優(yōu)秀的案例,講的是世界上最好的企業(yè)——美孚石油公司是怎樣找“師傅”,來使自己從卓越到更卓越的。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年,它的年收入就高達670億美元,這比世界上大部分的國家的收入還高,真正是富可敵國。不過,美孚的進取心是很強的,還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調(diào)查,來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的,結(jié)果發(fā)現(xiàn):僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西:一是快捷的服務(wù),二是能提供幫助的友好員工,三是對他們的消費忠誠予以一些認可。
美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為:論綜合實力,美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了,但要把這三項指標拆開看,美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組,去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿,以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。
經(jīng)過一番認真的尋找,三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車,即F1賽車。但美國人不玩F1,它有自己的F1賽車,即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時,觀眾都目睹到這樣的景象:賽車風馳電掣般沖進加油站,潘斯克的加油員一擁而上,眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察,總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招:這個團隊身著統(tǒng)一的制服,分工細致,配合默契。而且潘斯克的成功,部分歸功于電子頭套耳機的使用,它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。
于是,速度小組提出了幾個有效的改革措施:首先是在加油站的外線上修建??奎c,設(shè)立快速通道,供緊急加油使用;加油站員工佩帶耳機,形成一個團隊,安全島與便利店可以保持溝通,及時為顧客提供諸如汽水一類的商品;服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服,給顧客一個專業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員,因為我們看上去非常專業(yè)。”服務(wù)員阿爾比·達第茨說。
微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店,那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑,因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到,麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn),使員工們深深銘記:自己的使命就是照顧客人,使客人舒適。小組的斯威尼說:“麗嘉的確獨一無二,因為我們在現(xiàn)場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時,我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西,即那種在公司里,你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站,沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪,不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。”
微笑的標桿找到了。現(xiàn)在,用加油站服務(wù)生約翰的話說:“在顧客準備駛進的時候,我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片,有時我在油泵旁邊,準備好高級無鉛汽油在那兒等著,他們都很高興———因為你記住了他們的名字。”
全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到:公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工,你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過去在美孚公司,那些銷售公司產(chǎn)品,與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。
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