生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的核心動力應該是創(chuàng)新研發(fā)，這是業(yè)內(nèi)多年來公認的成功要素。但是，究竟是把真金白銀投資在研發(fā)上，還是投資在收購和資本運作上，會有不同的思路和布局，從而產(chǎn)生不同的發(fā)展路徑和結(jié)局。

若干年前，摩根斯坦利的股票分析師Andrew Baum曾經(jīng)提出一種觀點，認為大藥廠的研發(fā)效率很低，不如把“R&D”改稱“S&D”。所謂“S”，是指Search，也就是說不必投入太多做研究，而是做搜尋，從外部尋找，要么買斷產(chǎn)品，要么收購企業(yè)。

這種提法和策略獲得了部分企業(yè)的認可。當然，多數(shù)這類企業(yè)不敢高調(diào)宣稱自己不做創(chuàng)新研發(fā)，而是悄悄地在預算和編制上有意減少研發(fā)投入。

過去幾年，部分企業(yè)已有相當明顯的研發(fā)模式調(diào)整，即：在研發(fā)上做減法，在并購上做加法。包括最近合并的輝瑞公司和艾爾建公司高層，都有這方面的傾向。

極度“創(chuàng)新”基因泰克模式

以基因泰克（羅氏收購）為代表的創(chuàng)新研發(fā)頂級公司，包括安進、Celgene、Gilead科技、再生元等，與“S&D”的發(fā)展路徑不同。

基因泰克在被羅氏控股并全資收購前，一直在業(yè)內(nèi)享有“最佳雇主”的美譽。員工素質(zhì)高、頂級科學家多、富有創(chuàng)意、發(fā)表的高質(zhì)量論文多、工作有挑戰(zhàn)、企業(yè)文化誘人。最關(guān)鍵的是，高層團隊由一批極為聰明、懂經(jīng)營的科學家和專業(yè)人士組成。企業(yè)的發(fā)展動力一直受科學探索和不斷創(chuàng)新發(fā)明驅(qū)動，科學家們具有解決臨床未滿足需求的夢想和追求，并在研發(fā)過程中非常享受和有情懷——這就是基因泰克能夠成功的關(guān)鍵所在。

基因泰克由科學家Dr. Herbert W. Boyer與風險投資家Robert A. Swanson在1976年共同創(chuàng)辦。到1995年，該公司負責研發(fā)的Art Levinson博士出任CEO，在其領(lǐng)導下，公司不斷開發(fā)出治療癌癥、心血管、代謝、皮膚和眼科方面的重磅藥，并與外部研發(fā)型中小公司合作開發(fā)了一系列很有潛力的研發(fā)線和藥品?；蛱┛嗽诠酒放啤l(fā)表論文、申請專利、創(chuàng)造價值、產(chǎn)生收益方面，都在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，并成為世界最大的生物技術(shù)公司。

Art Levinson上任后的第一件事，是向董事會提出增加研發(fā)經(jīng)費，花費50%的銷售額投資于新藥研發(fā)，主攻臨床上未解決的需求。

點評。

資本市場對基因泰克的研發(fā)模式也相當認可。然而，多數(shù)生物技術(shù)公司的研發(fā)沒有基因泰克這么高效，加上藥物研發(fā)的失敗率太高、周期太長、投資太多，以致許多投資者對投資生物醫(yī)藥企業(yè)和項目都心有余悸。

當然，這幾年生物科技產(chǎn)業(yè)日趨成熟，股市表現(xiàn)好，創(chuàng)新研發(fā)的投資興趣比以前更濃了。

極度“買新”Valeant公司模式

最敢于公開強調(diào)自己不走創(chuàng)新研發(fā)傳統(tǒng)道路的企業(yè)，是加拿大最大的藥企Valeant藥業(yè)公司。這家公司的首席執(zhí)行官兼董事長Michael Pearson是一位在麥肯錫從事生物醫(yī)藥行業(yè)咨詢服務20年的高級顧問和主管。2007年他接到葛蘭素公司前CEO、Valeant藥業(yè)董事Robert Ingran的電話，請求他為這家正陷于困境的公司作咨詢。Michael Pearson在研究這個公司的現(xiàn)狀后，對公司董事會提出了一個大膽建議：認為該公司不適合做研發(fā)，應該走特色藥的經(jīng)營和兼并。公司董事會認可他的建議。最后，Michael Pearson還親自上任成了這家公司的掌舵人。

Valeant公司的研發(fā)策略與基因泰克正好想反。公司掌舵人Pearson認為，研發(fā)并不給股東帶來好的回報，所以主張削減研發(fā)經(jīng)費。在上任的第一年，Pearson就削減研發(fā)經(jīng)費11%，第二年再度削減50%。Valeant公司把希望寄托在并購，把收購目標放在那些年銷售只有1000萬至2億美元的中小型公司，這些公司的業(yè)務和產(chǎn)品往往是大公司看不上眼的。

首先，Valeant藥業(yè)以33億美元對等收購兼并了加拿大的Biovail公司，Pearson出任CEO，對方公司CEO擔任董事長，但Valeant公司在董事會席位占多數(shù)。半年后，董事長離職，他一人雙肩挑，成了真正的控盤人。通過大幅削減經(jīng)費和人員，Pearson很快讓公司的業(yè)績和利潤有明顯提高。并購整合的第一單，讓Valeant公司的股票上漲，讓投資者很開心。

接下來的五年中，在Pearson的領(lǐng)導下，先后做了50多單大小并購、近百項產(chǎn)品合作或代理銷售的交易。

Valeant公司的產(chǎn)品和銷售額不斷增加，股價和市值也不斷飆升。今年7月，Valeant公司市值曾超過1100億美元，成為加拿大股票市場上市值超過加拿大皇家銀行的牛股。Pearson個人年收入亦超過3000萬美元。而他手下的部分員工和被并購企業(yè)的高管，則不時被遣散和解雇。

利益和命運如此不均衡，怎么不讓人抱怨？這種靠并購、裁員、關(guān)聯(lián)交易拓展業(yè)務的模式，能夠帶來短期的效益和股票的飚升。但是，這只是紙面財富，并不能持久，也不能創(chuàng)造長期價值。有識之士不僅質(zhì)疑Valeant的模式，還對公司如此快速的增長所表現(xiàn)的財務數(shù)據(jù)產(chǎn)生懷疑。財務專家對Valeant公司的高額負債深表擔憂。

自圖靈生物并購企業(yè)后將老藥漲價55倍的丑聞曝光后，Valeant的負面新聞也開始出現(xiàn)。細心者發(fā)現(xiàn)，漲價品種最多最兇的其實是Valeant公司。賣空者猛曝料，揭丑其關(guān)聯(lián)企業(yè)和不規(guī)范交易，迫使Valeant承認不當行為。于是，輿論一邊倒，老底被揭、股票下跌、評級下調(diào)、股民訴訟、聯(lián)邦聽證藥品漲價、FTC立案調(diào)查市場壟斷硬性透氣性接觸鏡（Rigid contact-lens）。

風光一時的明星CEO Michael Pearson從巔峰回到現(xiàn)實。他本人不得不出面向員工解釋澄清各種負面新聞，做許多危機公關(guān)。這與幾個月前意氣風發(fā)誓言要讓公司在2017年進入世界前五位藥廠的Michael Pearson判若兩人。

除了公司市值跌去60%，Pearson本人的身價也大為縮水。在公司鼎盛時期，其股票和期權(quán)價值至少15億美元；有人預計如果股價繼續(xù)上漲，公司激勵政策會有數(shù)倍的獎勵，其身價會突破30億美元。其所擁有的股票縮水之后的連帶反應是，引發(fā)高盛強制平倉其抵押貸款的130萬美元股票。這是其第一次賣出期權(quán)激勵所獲得的股票，這多少有點尷尬和痛心。

點評

客觀地講，作為咨詢界高手，Michael Pearson選擇的發(fā)展策略不是沒有任何道理和價值。從商業(yè)和投資角度講是很務實聰明的，操作也是合理妥當?shù)摹Ｔ趯嵺`中，也有可取之處，見效很快。

問題是，這種過度依賴于外向型并購和離譜貪婪的漲價，忽略企業(yè)內(nèi)功和有機增長，忽略創(chuàng)新研發(fā)及調(diào)動員工積極性。超額舉債，無論從政治、輿論、財務及運營管理上，都有很大的風險和不可持續(xù)性。

“買新”崩塌的必然性

并購誘惑

如果從短期和滿足投資人的角度考慮，并購為主的模式一定比堅持創(chuàng)新的模式更容易贏得青睞和資本熱捧。運氣好的話，也許在股票市場上，很快就會給投資者和管理者帶來豐厚回報。

2013年，福布斯雜志曾有文章評論基因泰克和Valeant兩種截然不同發(fā)展模式的利弊。作者并沒有偏向于哪一方。他看好基因泰克的創(chuàng)新模式，也不否認Valeant模式有一定的好處。

尤其是在自身研發(fā)實力不強、資源有限時，采用并購整合、走特色藥經(jīng)營的發(fā)展模式，不失為一種便捷的發(fā)展路徑，也會深得資本界的喜歡。事實也證明，Valeant在過去五六年股價翻了近15倍，這是投資者最喜歡的。

偏鋒易偏

但是，這種做法不可能持久，也容易走偏。尤其是管理者的激勵過多傾斜于公司的股票表現(xiàn)，而不是企業(yè)基本面和內(nèi)在價值的提升，會讓高管們更加急功近利，忽略團隊建設(shè)、企業(yè)文化以及“以人為本”的準則，許多決策行為會比較短視。

Valeant董事會對CEO等高管的超額期權(quán)激勵政策，會讓企業(yè)高管為追求并購標的業(yè)績而瘋狂。一切都是數(shù)字游戲，圖的是一時的利益和痛快。

但股票泡沫總有破滅之時，缺乏企業(yè)長青根基就會重挫。Pearson及其背后的資本大鱷William Ackman，在9～10月就分別損失3億和6億美元。

未能躲過泡沫破裂的投資人此番飽嘗苦痛，深諳“缺乏創(chuàng)新永恒發(fā)展動力的企業(yè)，其股價和市值都是浮云”的真理。

無人種麥，何來面粉面包？

另外，Valeant的模式也不宜推廣和推崇。無人種麥，何來面粉面包？如果人人都走捷徑，還有誰去創(chuàng)新？創(chuàng)新研發(fā)的過程很苦，周期很長、失敗率很高，如果人人都回避挑戰(zhàn)，都想占便宜，那么還有誰會去創(chuàng)新？又會有多少Pipeline和潛在好藥可轉(zhuǎn)讓和收購？即便有，也是物以稀為貴，價格都是天價，主動權(quán)反而在賣家手里。

所以，注重創(chuàng)新研發(fā)的企業(yè)、善于項目開發(fā)和風險控制的藥企，會有更大的后勁和潛力。作為醫(yī)藥界的高管和資本界的操盤手，眼光應該放得更遠些。不能因為過去研發(fā)效率低、失敗率高、投資收益不理想，就放棄創(chuàng)新、削弱研發(fā)。如果企業(yè)CEO不正視現(xiàn)有大公司研發(fā)模式上的缺陷，不重視人力資本，不去設(shè)法改善和提高研發(fā)效率，而只是玩些數(shù)字游戲，靠削減成本開支來提高盈余，那么現(xiàn)在的困境和尷尬就無法扭轉(zhuǎn)。

基因泰克在被羅氏控股后，仍然表現(xiàn)出十分活躍的創(chuàng)新力，主要原因是羅氏基本保留了基因泰克的企業(yè)文化和研發(fā)模式。像Gilead、Celgene、再生元等創(chuàng)新研發(fā)公司有一個共同特點：創(chuàng)始人和CEO都有很強的研發(fā)背景，都高度重視企業(yè)內(nèi)部研發(fā)和開放式創(chuàng)新。如果企業(yè)“CEO俱樂部”都是MBA科班、CFO、律師的天下，而真正懂創(chuàng)新研發(fā)的人缺乏話語權(quán)，那么生物醫(yī)藥的創(chuàng)新力就難以維系，這個行業(yè)就會走向衰敗。

創(chuàng)新才是企業(yè)的核心競爭力和永恒發(fā)展動力，我們應好好培育和珍惜創(chuàng)新氛圍，才能保持企業(yè)之樹常青。