濟(jì)民可信和仁和，都起步于上世紀(jì)九十年代，濟(jì)民可信董事長(zhǎng)李義海和仁和董事長(zhǎng)楊文龍都出自于尋常百姓家，沒(méi)有政治背景、沒(méi)有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、沒(méi)有高學(xué)歷、沒(méi)有好產(chǎn)品、也沒(méi)有其他特別的資源，他們進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)都是從做最基層的業(yè)務(wù)開始的，然后憑著勤勞、堅(jiān)韌、一點(diǎn)點(diǎn)的積累經(jīng)驗(yàn)、人脈、資金。筆者把這兩個(gè)公司放一塊來(lái)說(shuō)事，是因?yàn)樗麄冞€有很多相似之處:都是欠發(fā)達(dá)省份江西的醫(yī)藥企業(yè)、都是民營(yíng)企業(yè)、當(dāng)初都是基礎(chǔ)非常薄弱而如今又都是百?gòu)?qiáng)制藥企業(yè)、一個(gè)把處方藥做得精彩至極，一個(gè)成為OTC企業(yè)學(xué)習(xí)效仿的榜樣。他們?yōu)槭裁茨苋〉昧顦I(yè)界艷羨的成功？有哪些經(jīng)驗(yàn)值得我們吸取？正好筆者鄭金平與這兩家企業(yè)都有交集，與這兩家企業(yè)的許多高管和中基層員工 經(jīng)常交流探討，但坦率地講，筆者今天總結(jié)出來(lái)告訴大家的，可能不是精華部分，暫且稱之為皮毛吧！希望這樣一些皮毛也能給大家一些啟示或借鑒:

1.對(duì)利益鏈的設(shè)計(jì)非常重視、十分講究

前面我講過(guò)，濟(jì)民可信和仁和創(chuàng)業(yè)之初基礎(chǔ)是十分薄弱的。其他企業(yè)的產(chǎn)品講原研、獨(dú)家、科技含量、學(xué)術(shù)高度等，當(dāng)初的濟(jì)民可信，復(fù)方鮮竹瀝液這種級(jí)別的普藥就算是企業(yè)的寶貝了，當(dāng)初的仁和，主打的婦炎潔洗液還只是消字號(hào)產(chǎn)品，此類產(chǎn)品多如牛毛、競(jìng)爭(zhēng)激烈。產(chǎn)品沒(méi)優(yōu)勢(shì)、品牌沒(méi)優(yōu)勢(shì)、資金沒(méi)優(yōu)勢(shì)，但必須建立起某些優(yōu)勢(shì)，他們想到的是讓合作伙伴有更大的動(dòng)力。

當(dāng)年濟(jì)民可信內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)，一定會(huì)講清楚一個(gè)產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中要經(jīng)過(guò)哪些站點(diǎn)？哪個(gè)站點(diǎn)起多大作用？哪些人是關(guān)鍵環(huán)節(jié)？關(guān)鍵環(huán)節(jié)行業(yè)平均的利益分配是多少？分析之后，他們會(huì)給關(guān)鍵環(huán)節(jié)高于行業(yè)平均利益分配比例，普通環(huán)節(jié)不低于行業(yè)平均利益分配比例，不忽視任何一個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)論是內(nèi)部員工還是外部伙伴，但有所側(cè)重。要確保在相同銷量或業(yè)績(jī)情況下，利益鏈成員從濟(jì)民可信獲得的利益是最多的。那些只為濟(jì)民可信服務(wù)的人（公司各級(jí)員工）會(huì)死心塌地為本企業(yè)工作，且積極性很高 。那些外部伙伴（比如醫(yī)院）會(huì)更積極、更樂(lè)意銷售濟(jì)民可信的產(chǎn)品。

當(dāng)年仁和在設(shè)計(jì)銷售人員提成時(shí)，這個(gè)崗位行業(yè)平均提成是3%或4%時(shí)，仁和就會(huì)定到5%或6%，那個(gè)崗位行業(yè)平均提成是8%或10%，仁和就會(huì)定到12%或以上。在與同類型、同級(jí)別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，那些優(yōu)秀的人才更會(huì)被哪類企業(yè)吸引？

這兩個(gè)企業(yè)一方面通過(guò)更有競(jìng)爭(zhēng)力的利益杠桿讓內(nèi)外合作伙伴更有動(dòng)力，另一方面要節(jié)省那些可有可無(wú)的開支，做法是精減輔助人員、在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，減少生產(chǎn)浪費(fèi)，節(jié)約生產(chǎn)成本。

我們審視下眾多的企業(yè)，是不是在利益鏈的設(shè)計(jì)上沒(méi)有這么重視，認(rèn)為差不多就行了，不會(huì)去細(xì)摳；而在可以節(jié)約的事情上又不是太堅(jiān)決，比如在心血來(lái)潮時(shí)會(huì)設(shè)置一些可有可無(wú)的崗位、在生產(chǎn)質(zhì)量和成本管理上不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

濟(jì)民可信和仁和告訴我們：好鋼用在刀刃，勁要使對(duì)地方。錢要用對(duì)地方，也要省對(duì)地方！

2.營(yíng)銷管理模式的改進(jìn)和創(chuàng)新，在學(xué)習(xí)借鑒他人時(shí)，要充分分析，弄懂弄透，不回避自身的短處，找到揚(yáng)長(zhǎng)避短的辦法后，形成適合本企業(yè)的專屬模式。

國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷模式必定隨之調(diào)整，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。濟(jì)民可信和仁和的發(fā)展壯大也離不開數(shù)次大大小小的調(diào)整。

濟(jì)民可信曾經(jīng)借鑒了某某藥業(yè)的營(yíng)銷管理模式。當(dāng)企業(yè)決定學(xué)習(xí)和借鑒某某藥業(yè)先進(jìn)的營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，對(duì)其產(chǎn)品、營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)、管理制度、推廣策略等等的調(diào)查研究是花了非常多的精力的，對(duì)其中內(nèi)在的邏輯和關(guān)聯(lián)反復(fù)求證，不放過(guò)任何一個(gè)沒(méi)搞懂的地方，再看看自身企業(yè)在哪些方面是該模式的短板，可不可以彌補(bǔ)，又在哪些方面可以實(shí)現(xiàn)超越，最后決定借鑒哪些、不借鑒哪些，保留哪些、改變哪些，弱化哪些、強(qiáng)化哪些。他們借鑒了某某藥業(yè)更為科學(xué)緊湊的考核和報(bào)酬分配方案，堅(jiān)持了自己日常管理更精細(xì)的長(zhǎng)處。強(qiáng)化了各級(jí)員工自負(fù)盈虧、比貢獻(xiàn)大小和結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)。

仁和發(fā)家時(shí)用的是底價(jià)區(qū)域招商模式，后來(lái)用過(guò)廣告拉動(dòng)渠道分銷模式，最近仁和中方、仁和藥都采用的是普藥直供終端模式，也就是俗稱的控銷模式，這個(gè)主要是在借鑒修正藥業(yè)。仁和是做了大量的、深入的研究工作的：第一、認(rèn)識(shí)到企業(yè)自身的產(chǎn)品資源短缺，采用了代理其他藥廠產(chǎn)品貼仁和商標(biāo)的方法來(lái)豐富產(chǎn)品群；第二、認(rèn)識(shí)到仁和自身省總及以上崗位人員長(zhǎng)期是工資費(fèi)用提成制，猛然要他們拿出大量的資金來(lái)自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)，這種轉(zhuǎn)變他們會(huì)接受，但可能轉(zhuǎn)彎太大，心里調(diào)適不到位，可能會(huì)整體發(fā)揮欠佳，而省總又是承上啟下的關(guān)鍵崗位，于是決定承包層級(jí)下沉到地區(qū)經(jīng)理，省總及以上人員從貨款、貨物等等商務(wù)鎖事中解放出來(lái)，專心做好市場(chǎng)規(guī)劃和管理；第三、認(rèn)識(shí)到較早啟用此模式的企業(yè)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，仁和作為后來(lái)者要少走彎路，加快追趕的步伐。決定專門成立培訓(xùn)部，在公司層面給予各區(qū)域市場(chǎng)策略上的指導(dǎo)和教會(huì)其具體方法的應(yīng)用。

處方藥營(yíng)銷，有很多企業(yè)學(xué)習(xí)新的營(yíng)銷管理模式，成功者有幾個(gè)？OTC營(yíng)銷，企業(yè)一窩風(fēng)追捧控銷模式，有幾家取得了大的突破？

連新模式成功的關(guān)鍵要素有哪些都沒(méi)搞清楚，就匆匆上馬，生怕學(xué)晚了就錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)?，F(xiàn)在醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境變了，不是一個(gè)什么新點(diǎn)子就可以讓銷量大漲的時(shí)代了?，F(xiàn)在藥品營(yíng)銷是靠體系制勝，體系包含非常多的因素，一個(gè)因素不到位就會(huì)讓所有的努力白搭。

所以，營(yíng)銷管理模式的改進(jìn)或創(chuàng)新，一定要深入研究、反復(fù)求證與權(quán)衡，不回避自身企業(yè)的缺陷和短板，不拋棄自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，進(jìn)行加加減減，形成適合自身企業(yè)特色的專屬模式。

3.用人和留人上虛實(shí)結(jié)合，以實(shí)為主，實(shí)的更實(shí)。

企業(yè)要干成事，光靠老板和幾個(gè)高管肯定是不行的，需要在各個(gè)層面都有相應(yīng)的人才。濟(jì)民可信和仁和的成功，和在用人和留人上做得好是分不開的。 

很多年前開始，濟(jì)民可信總部人員早上都要參加升旗活動(dòng)，并要念誓詞：為了濟(jì)民可信的光榮與夢(mèng)想，我們共創(chuàng)人類健康，礪煉自我，挑戰(zhàn)未來(lái)！

如果這是屬于虛的東西,我只能說(shuō)濟(jì)民可信有虛的東西，適度的虛也有他的作用，但這不會(huì)掩蓋濟(jì)民可信是以實(shí)為主、實(shí)的更實(shí)的用人和留人方法。前面已經(jīng)提到濟(jì)民可信非常重視利益鏈的設(shè)計(jì)，說(shuō)白了就是：相同的業(yè)績(jī)，濟(jì)民可信給員工的報(bào)酬比其他企業(yè)要高。出于大局的需要，一些優(yōu)秀管理人員可能要調(diào)往新部門或業(yè)績(jī)低迷的部門，報(bào)酬就有可能不如原崗位時(shí)拿得多。據(jù)說(shuō)濟(jì)民可信每年會(huì)對(duì)那些得到公司認(rèn)可的優(yōu)秀人員的報(bào)酬進(jìn)行跟蹤，如果發(fā)現(xiàn)有人連續(xù)兩年因?yàn)楣驹蚨亲约翰慌υ蛟斐蓤?bào)酬偏低的情況，會(huì)在第三年調(diào)任一個(gè)拿高報(bào)酬概率很高的崗位來(lái)平衡。對(duì)于那些沒(méi)有犯原則性錯(cuò)誤從濟(jì)民可信離職又有回歸想法的人，采取的是開放的接納態(tài)度：根據(jù)真實(shí)能力去匹配職位，如果在外面得到鍛煉后能力有明顯的提高，有可能給比離職之前更高的職位。人才難得，你管他是第一次進(jìn)來(lái)還是第N次進(jìn)來(lái)，至少雙方已經(jīng)有過(guò)了解和磨合的過(guò)程，至少對(duì)回歸的人品德和能力是有底的。

濟(jì)民可信非常注重員工能力的培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，書報(bào)費(fèi)可免費(fèi)報(bào)銷，公司會(huì)經(jīng)常組織內(nèi)部培訓(xùn)或邀請(qǐng)行業(yè)精英來(lái)公司授課，員工要參加諸如EMBA或聽公開課，公司都是支持的，甚至?xí)澲?。?jì)民可信近年收購(gòu)很多企業(yè)，都是用自身培養(yǎng)的人才來(lái)接管，并且接得很成功。這個(gè)和他長(zhǎng)期堅(jiān)持全面的、真心的培養(yǎng)人才的策略是分不開的。如果一個(gè)企業(yè)擔(dān)心培養(yǎng)人才會(huì)為他人所用，因此而不去真心培養(yǎng)人才，這種胸懷將決定這個(gè)企業(yè)走不遠(yuǎn)、做不大。

我們經(jīng)常講一個(gè)員工愿意留在企業(yè)干，通常是三個(gè)原因：錢給的夠、能學(xué)到東西、受尊重。我想說(shuō)當(dāng)前面兩樣?xùn)|西都到位時(shí)，在社會(huì)上自然就受人尊重。

仁和在用人和留人上的做法，和濟(jì)民可信有很多相似之處，比如：讓員工待遇高于行業(yè)、對(duì)回歸員工持開放接納態(tài)度、全面真心培養(yǎng)人才。這兩個(gè)企業(yè)的高管忠誠(chéng)度都很高，雖然企業(yè)在不斷地吸收新生力量，但企業(yè)超過(guò)十年、十五年的高管比例很高，他們和企業(yè)一起經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，然后一起走向輝煌！

有些企業(yè)用人和留人上喜歡玩虛的，開空頭支票，還有些企業(yè)明白用人和留人要真誠(chéng)，但方法上有偏差，看看能從濟(jì)民可信和仁和借鑒點(diǎn)什么嗎？

4.不斷補(bǔ)強(qiáng)產(chǎn)品資源，放大營(yíng)銷和品牌優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁。

曾經(jīng)都是基礎(chǔ)薄弱、資源不足的企業(yè)，隨著近年在營(yíng)銷上的突破，企業(yè)的人才和資金都比較充裕，形成了營(yíng)銷、管理、人才和資金四大優(yōu)勢(shì)，如何將優(yōu)勢(shì)放大？那就是要利用這些優(yōu)勢(shì)，及時(shí)地補(bǔ)充產(chǎn)品資源。我在以前的文章已經(jīng)寫過(guò)，這里就簡(jiǎn)單說(shuō)下：

濟(jì)民可信為了獲得金水寶膠囊（收購(gòu)前年銷量最高不足8000萬(wàn)元），2004年以將近1 億元的價(jià)格收購(gòu)金水寶制藥，收購(gòu)一年后銷量達(dá)3億，現(xiàn)在年銷量過(guò)10億。后來(lái)又花高價(jià)收購(gòu)無(wú)錫山禾藥業(yè)，讓醒腦靜銷量不斷的增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，原廠有些職工出于對(duì)于一個(gè)欠發(fā)達(dá)省份（江西）收購(gòu)發(fā)達(dá)省份（江蘇）企業(yè)的心里不平衡，在濟(jì)民可信按協(xié)議履行了所有的義務(wù)后，還在表達(dá)不滿之情。再后來(lái)，濟(jì)民可信控股了浙江康萊特，獲得專利產(chǎn)品康萊特。

仁和藥業(yè)，前面講到不斷地代理產(chǎn)品貼牌銷售，有規(guī)模又有利潤(rùn)。

濟(jì)民可信主攻處方藥銷售，所以他獲得產(chǎn)品資源最好的方式是收購(gòu)：因?yàn)閲?guó)家政策這樣改、那樣變，一下子要廠家直接投標(biāo)、一下子要兩票制，而且品種要求也高，要獨(dú)家、新藥、醫(yī)保等等。當(dāng)然一個(gè)好產(chǎn)品在濟(jì)民可信的體系里面很容易做到一個(gè)巨量。所以如果用代理方式去獲得產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)大！

仁和主攻OTC銷售，完全市場(chǎng)化，不存在招標(biāo)、限價(jià)、醫(yī)保之類的政策限制，且是普藥需要品類多，靠的是品牌張力和營(yíng)銷比拼，用代理品種貼牌的方式效率高，能較好地找全終端所需品類。

想想有些企業(yè)，一是不懂得適時(shí)補(bǔ)強(qiáng)哪塊資源，往往浪費(fèi)企業(yè)大好發(fā)展時(shí)機(jī)；二是不知道用什么方式去補(bǔ)強(qiáng)資源。致使已有產(chǎn)品老化，員工缺少新的著力點(diǎn)和報(bào)酬增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展后勁不足。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)失去順勢(shì)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，受挫或下滑后之后再重新發(fā)力，往往要付出更大的代價(jià)！

濟(jì)民可信和仁和，從基礎(chǔ)薄弱、資源欠缺，到今天的百?gòu)?qiáng)制藥企業(yè)，我們能夠從中學(xué)到一些什么？希望這些內(nèi)容能給你一些啟示。筆者鄭金平祝愿濟(jì)民可信和仁和獲得更大的發(fā)展！祝愿制藥企業(yè)同行都能健康成長(zhǎng)！