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中小藥企“管”而有效

2013-04-08 15:29 來源:醫(yī)藥經(jīng)濟報 作者:王運啟 點擊:

核心提示:企業(yè)是一個價值創(chuàng)造整體,大小并不代表什么,關(guān)鍵在于運營管理系統(tǒng)的有效性。如果只關(guān)注資源的階段性投入,人力資源片面集中,忽視了內(nèi)在管理運營系統(tǒng)的構(gòu)建和實踐積累,就會導(dǎo)致官僚主義、無效管理的蔓延,以至整個系統(tǒng)的癱瘓。

企業(yè)是一個價值創(chuàng)造整體,大小并不代表什么,關(guān)鍵在于運營管理系統(tǒng)的有效性。如果只關(guān)注資源的階段性投入,人力資源片面集中,忽視了內(nèi)在管理運營系統(tǒng)的構(gòu)建和實踐積累,就會導(dǎo)致官僚主義、無效管理的蔓延,以至整個系統(tǒng)的癱瘓。

企業(yè)在創(chuàng)立初期,是直接面對市場的簡便、高效的系統(tǒng),盡管粗糙,存在一些漏洞,但依然有效,但是正規(guī)化以后就有所不同:隨著規(guī)模的擴大,組織結(jié)構(gòu)分工的細(xì)化,流程的拉長,經(jīng)營效率難以提高,有效管理難以形成,企業(yè)的競爭力就不可能得到增強。由于中小藥企在快速發(fā)展中,內(nèi)部沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系,也沒有科學(xué)的工作分析、管理設(shè)計、職位分析、績效管理評估系統(tǒng),很難推動企業(yè)發(fā)展,這也是為什么會出現(xiàn)“中國不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者,卻缺乏優(yōu)秀的經(jīng)營管理者”這種現(xiàn)象。

沒有企業(yè)會一夜成名那么容易,卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、及時采取措施就可以控制的管理的“小麻煩”,因疏于防范便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去,不可收拾。有效的管理是企業(yè)追求的目標(biāo),通過分層管理,把管理融入日常工作之中,對內(nèi)外實施全方位管理,才能使企業(yè)成為一個強而有力的整體。

戰(zhàn)略管理:有備無患

管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則就是:是否達(dá)到了目標(biāo),是否完成了任務(wù)。當(dāng)然,這個原則并不是在所有情況下都適用,管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小藥企主和企業(yè)家對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性認(rèn)識的提高,越來越多的藥企必將摒棄短期行為,提升戰(zhàn)略高度,實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

一些中小藥企認(rèn)為,戰(zhàn)略管理只能在大型藥企發(fā)揮作用,自己的藥企規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單、人才缺乏,用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小藥企已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。大多數(shù)中小藥企的性質(zhì)是民營的或私營的,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,重大決策由業(yè)主獨斷專行,風(fēng)險很大。所以,中小藥企發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化,變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化,建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu),解決所有者經(jīng)營能力不足的問題,引進人才與培訓(xùn)并用,提高戰(zhàn)略實施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

流程再造:簡潔高效

近年來,許多藥企都在流程再造,流程概括起來主要有四個方面的內(nèi)容:物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個藥企的效率低下,先檢查企業(yè)的流程是否合理、是否簡潔和高效;還要檢查流程是否格式化、流量是否合理穩(wěn)定。藥企的流程系統(tǒng)絕不是簡單的業(yè)務(wù)鏈條,而是復(fù)雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時,還要梳理藥企流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通或者閉合、有沒有斷裂和梗阻的地方。

向流程型藥企轉(zhuǎn)變,僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還需采取許多新的管理和工作方式。比如,首先任命流程負(fù)責(zé)人,因為他們將指導(dǎo)整個轉(zhuǎn)型工作;建立基于流程的評估系統(tǒng),跟蹤轉(zhuǎn)型過程的進展。然后,隨著權(quán)力界限變得較為模糊,管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如,流程負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人合作,確保流程設(shè)計和流程目標(biāo)合理,資源配置公平。另外,傳統(tǒng)的管理方式在流程型藥企中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法,而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。

專注管理:宏觀微觀

管理者之所以成為管理者,是因為他們既要有宏觀眼界,還要具備微觀視角。既著眼于整體,把整體發(fā)展視為己任,又著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),規(guī)劃指定符合藥企發(fā)展目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)、管理方法,即企業(yè)要怎么做。好的組織結(jié)構(gòu)會促進工作的完成,每個人的責(zé)、權(quán)、利明確,各部門的銜接恰到好處,以最有限的人力資源滿足經(jīng)營發(fā)展的需要。

要管好一個藥企,不管大小,管理者的一切工作體現(xiàn)在最基本、最常見、最熟悉、最細(xì)小的生產(chǎn)與生活環(huán)節(jié)之中。通過微觀管理,將公司具體工作的情況進行合理的規(guī)范,規(guī)定什么時候該怎么樣、什么工作該怎樣做;還要建立一套合理、科學(xué)的獎罰制度,一般的員工對于所謂的管理,覺得太抽象,難以理解,用直接的罰款、獎勵這類激勵措施,他們才會很清楚、明白,也很在意。但獎罰需注意方式方法,而且要嚴(yán)格執(zhí)行。獎勵太少,會沒有足夠的誘惑力,沒有效果;獎勵過度,會增加公司的成本,而且會慣壞員工,所以獎勵要適當(dāng)、適度。

權(quán)威管理:剛?cè)岵?/p>

在人性化管理大行其道的大環(huán)境下,強調(diào)剛性管理似乎不和時宜,而構(gòu)建“剛?cè)岵?rdquo;的管理方式對解開中小藥企的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合,是將人情放下,把管理制度提升到首要位置。連基本的管理制度都不健全就去學(xué)人性化管理很難產(chǎn)生實效。剛性管理要求中小藥企著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境,完善對員工的制約機制,強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣。柔性管理也是中小藥企提升管理水平的有效手段,必不可少,只是時不時體現(xiàn)最好,先剛性再人性才更符合中小藥企的實際情況。

同時,管理者地位高、權(quán)力大,誰不服從就會受到制裁,這種服從來自權(quán)力;而管理者的德行、能力、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力,使員工自愿服從其領(lǐng)導(dǎo),這種服從來自一個藥企管理者的權(quán)威。人格魅力形成的權(quán)威比管理者手中握有的權(quán)力更有說服力。

信任管理:量才適用

許多成功企業(yè)在量才適用的管理實踐中探索出一條準(zhǔn)則:對所用的人,要給予充分的信任。管理者都知道信任別人對工作會有所幫助,但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時總會存有許多疑慮,譬如,“這么重要的事情交給他一個人去處理,能負(fù)擔(dān)得來嗎?”或者“像這種敏感度很高,需要保密的事,會不會泄露出去呢?”管理者通常會有這種微妙的矛盾心理。在藥企中,受上司信任、能放手做事的人,通常會有較強的責(zé)任感,所以無論上司交代什么事,都會全力以赴。相反,如果上司不信任下屬員工,動不動就指手畫腳,使下屬員工覺得自己只不過是奉命行事的機器而已,事情成敗與他的能力高低無關(guān),因此對于上司交辦的任務(wù)也就不會全力以赴了。

因此,管理者要對所用的成員以誠相待,對于人才一旦委以重任,就要充分信任。只有相互信任,才能形成上下“協(xié)力同心”的局面。

創(chuàng)新管理:變革升值

成功藥企的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當(dāng)中,企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷地否定過去,構(gòu)建未來。通過變革搭建起來的新運營管理系統(tǒng),使人才成長、員工積極性、績效調(diào)整以及新思路在藥企內(nèi)部形成自動擴張與成長機制。對于大批國內(nèi)中小藥企,只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵,提升管理能力和效率,才能避免被市場淘汰的命運。

中小藥企的管理者不僅不能墨守成規(guī)地管理下屬,也不能用既定的模式去限定藥企的藍(lán)圖。管理者需不斷采用新方法處理管理中的新情況,必須具有超越陳規(guī)的能力。運營管理就象開汽車 ,作為管理者的司機在開車時需小心的看著指示器和路面,路面有新的變化,指示器的指針有變化,就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤,做出反應(yīng)。藥企管理者讓員工在制定的軌道上運行,就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整,以防止其出現(xiàn)偏誤。只有將管理設(shè)計、管理教育、管理實施等這些急待升值的管理變革依據(jù)自身的發(fā)展需要,扎扎實實地建立并落實下來,才可以使企業(yè)的經(jīng)營管理“管”而有效,依照企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)發(fā)展壯大。

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責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離

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