企業(yè)是一個價值創(chuàng)造整體，大小并不代表什么，關鍵在于運營管理系統(tǒng)的有效性。如果只關注資源的階段性投入，人力資源片面集中，忽視了內在管理運營系統(tǒng)的構建和實踐積累，就會導致官僚主義、無效管理的蔓延，以至整個系統(tǒng)的癱瘓。

企業(yè)在創(chuàng)立初期，是直接面對市場的簡便、高效的系統(tǒng)，盡管粗糙，存在一些漏洞，但依然有效，但是正規(guī)化以后就有所不同：隨著規(guī)模的擴大，組織結構分工的細化，流程的拉長，經(jīng)營效率難以提高，有效管理難以形成，企業(yè)的競爭力就不可能得到增強。由于中小藥企在快速發(fā)展中，內部沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、管理設計、職位分析、績效管理評估系統(tǒng)，很難推動企業(yè)發(fā)展，這也是為什么會出現(xiàn)“中國不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者，卻缺乏優(yōu)秀的經(jīng)營管理者”這種現(xiàn)象。

沒有企業(yè)會一夜成名那么容易，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、及時采取措施就可以控制的管理的“小麻煩”，因疏于防范便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，不可收拾。有效的管理是企業(yè)追求的目標，通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對內外實施全方位管理，才能使企業(yè)成為一個強而有力的整體。

戰(zhàn)略管理：有備無患

管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則就是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小藥企主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動態(tài)性認識的提高，越來越多的藥企必將摒棄短期行為，提升戰(zhàn)略高度，實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內在要求。

一些中小藥企認為，戰(zhàn)略管理只能在大型藥企發(fā)揮作用，自己的藥企規(guī)模小、業(yè)務簡單、人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小藥企已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。大多數(shù)中小藥企的性質是民營的或私營的，產(chǎn)權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大。所以，中小藥企發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，建立適當?shù)闹卫斫Y構，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，引進人才與培訓并用，提高戰(zhàn)略實施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

流程再造：簡潔高效

近年來，許多藥企都在流程再造，流程概括起來主要有四個方面的內容：物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個藥企的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理、是否簡潔和高效；還要檢查流程是否格式化、流量是否合理穩(wěn)定。藥企的流程系統(tǒng)絕不是簡單的業(yè)務鏈條，而是復雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時，還要梳理藥企流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通或者閉合、有沒有斷裂和梗阻的地方。

向流程型藥企轉變，僅僅重新繪制組織結構圖遠遠不夠，還需采取許多新的管理和工作方式。比如，首先任命流程負責人，因為他們將指導整個轉型工作；建立基于流程的評估系統(tǒng)，跟蹤轉型過程的進展。然后，隨著權力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業(yè)務部門負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型藥企中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。

專注管理：宏觀微觀

管理者之所以成為管理者，是因為他們既要有宏觀眼界，還要具備微觀視角。既著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任，又著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，規(guī)劃指定符合藥企發(fā)展目標的管理結構、管理方法，即企業(yè)要怎么做。好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權、利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足經(jīng)營發(fā)展的需要。

要管好一個藥企，不管大小，管理者的一切工作體現(xiàn)在最基本、最常見、最熟悉、最細小的生產(chǎn)與生活環(huán)節(jié)之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進行合理的規(guī)范，規(guī)定什么時候該怎么樣、什么工作該怎樣做；還要建立一套合理、科學的獎罰制度，一般的員工對于所謂的管理，覺得太抽象，難以理解，用直接的罰款、獎勵這類激勵措施，他們才會很清楚、明白，也很在意。但獎罰需注意方式方法，而且要嚴格執(zhí)行。獎勵太少，會沒有足夠的誘惑力，沒有效果；獎勵過度，會增加公司的成本，而且會慣壞員工，所以獎勵要適當、適度。

權威管理：剛柔并濟

在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調剛性管理似乎不和時宜，而構建“剛柔并濟”的管理方式對解開中小藥企的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。連基本的管理制度都不健全就去學人性化管理很難產(chǎn)生實效。剛性管理要求中小藥企著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標準創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣。柔性管理也是中小藥企提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時不時體現(xiàn)最好，先剛性再人性才更符合中小藥企的實際情況。

同時，管理者地位高、權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力；而管理者的德行、能力、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工自愿服從其領導，這種服從來自一個藥企管理者的權威。人格魅力形成的權威比管理者手中握有的權力更有說服力。

信任管理：量才適用

許多成功企業(yè)在量才適用的管理實踐中探索出一條準則：對所用的人，要給予充分的信任。管理者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時總會存有許多疑慮，譬如，“這么重要的事情交給他一個人去處理，能負擔得來嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？”管理者通常會有這種微妙的矛盾心理。在藥企中，受上司信任、能放手做事的人，通常會有較強的責任感，所以無論上司交代什么事，都會全力以赴。相反，如果上司不信任下屬員工，動不動就指手畫腳，使下屬員工覺得自己只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他的能力高低無關，因此對于上司交辦的任務也就不會全力以赴了。

因此，管理者要對所用的成員以誠相待，對于人才一旦委以重任，就要充分信任。只有相互信任，才能形成上下“協(xié)力同心”的局面。

創(chuàng)新管理：變革升值

成功藥企的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷地否定過去，構建未來。通過變革搭建起來的新運營管理系統(tǒng)，使人才成長、員工積極性、績效調整以及新思路在藥企內部形成自動擴張與成長機制。對于大批國內中小藥企，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內涵，提升管理能力和效率，才能避免被市場淘汰的命運。

中小藥企的管理者不僅不能墨守成規(guī)地管理下屬，也不能用既定的模式去限定藥企的藍圖。管理者需不斷采用新方法處理管理中的新情況，必須具有超越陳規(guī)的能力。運營管理就象開汽車 ，作為管理者的司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，就應轉動方向盤，做出反應。藥企管理者讓員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調整，以防止其出現(xiàn)偏誤。只有將管理設計、管理教育、管理實施等這些急待升值的管理變革依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業(yè)的經(jīng)營管理“管”而有效，依照企業(yè)設定的目標發(fā)展壯大。