隨著《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015年）》（以下簡稱《規(guī)劃》）和新版GSP的逐步推行，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)迎來了更大的挑戰(zhàn)。在新醫(yī)改背景下，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系和新農(nóng)合建設(shè)得到了政府的大力投入和支持，但由于醫(yī)保藥品零差價(jià)銷售等相關(guān)醫(yī)改配套政策的頒布，藥品零售市場受到的沖擊也是顯而易見的。

毫無疑問，醫(yī)藥商業(yè)的洗牌將加速。商業(yè)公司不僅在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域跑馬圈地，還積極開拓新的業(yè)務(wù)，向更高毛利率的領(lǐng)域進(jìn)軍。此時(shí)，揮舞著OEM大旗的商業(yè)公司異軍突起：通過與藥品生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作或是依靠集團(tuán)內(nèi)部的工業(yè)資源，他們推出自有品牌的藥品，以求拉動業(yè)績有效增長。

對此，受訪的業(yè)內(nèi)人士向記者表示，中國醫(yī)藥市場的確擁有貼牌模式的土壤，但成果如何還要看各商業(yè)公司的運(yùn)作能力。

 應(yīng)時(shí)勢而起

商務(wù)部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年底，全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬多家；藥品零售連鎖企業(yè)2149家，下轄門店13.5萬多家，零售單體藥店25.3萬多家，零售藥店門店總數(shù)達(dá)38.8萬多家。

另一組數(shù)據(jù)則顯示：2009年藥品連鎖百強(qiáng)集中度為40.95%，但是同年商業(yè)百強(qiáng)集中度為67.29%，藥品連鎖百強(qiáng)集中度遠(yuǎn)小于商業(yè)百強(qiáng)集中度。按照《規(guī)劃》要求，“十二五”期間藥品零售連鎖百強(qiáng)企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上?？梢?，藥品零售集中度還需要大幅度提高。不少醫(yī)藥零售企業(yè)將不得不通過轉(zhuǎn)型，銷售更多毛利更高的非藥品來面對市場競爭。

隨著商業(yè)領(lǐng)域的贏利空間逐步被壓縮，商業(yè)企業(yè)紛紛開始連鎖藥店盈利模式；除此之外，代理品種缺貨、質(zhì)量沒有保障、沖貨等問題也不斷暴露。近年來，越來越多有實(shí)力的連鎖企業(yè)開始考慮OEM策略。

以被譽(yù)為“最激進(jìn)”的OEM實(shí)踐者——海王星辰為例，2005年10月，海王星辰以O(shè)EM取代了以往的聯(lián)合采購：由海王星辰提供藥品的包裝設(shè)計(jì)、規(guī)格以及商標(biāo)，而生產(chǎn)企業(yè)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品包裝、規(guī)格的報(bào)批工作，并負(fù)責(zé)原料采購及藥品生產(chǎn)；當(dāng)這些OEM產(chǎn)品上架后，不僅被擺放在醒目的陳列位置，而且還能在產(chǎn)品快訊上露面，店員也對其優(yōu)先推薦。

對于這種模式，北京民智谷管理顧問公司執(zhí)行董事史萬奎認(rèn)為：“市場競爭的本質(zhì)是市場控制力的競爭。與市場控制力的關(guān)聯(lián)程度，可以評價(jià)一種模式的生命力。”

“貼牌模式誕生的理由有兩個(gè)：一個(gè)是商業(yè)公司對渠道的控制力，這是基礎(chǔ)；另一個(gè)就是產(chǎn)品競爭者數(shù)量龐大，這是要件?；诖耍梢灾?，中國醫(yī)藥市場擁有貼牌模式的土壤，但不同的商業(yè)公司運(yùn)作能力差別很大。”史萬奎如是表示。

運(yùn)作能力考

“OEM模式能否順利運(yùn)行并奏效，關(guān)鍵在于商業(yè)模式的設(shè)計(jì)能力是否過硬。不論是委托方和被委托方，一旦將OEM作為企業(yè)的戰(zhàn)略模式，就應(yīng)高度重視OEM的設(shè)計(jì)能力。”史萬奎進(jìn)一步指出。

OEM產(chǎn)品銷售量的提升和快速增長的確能給零售連鎖企業(yè)帶來豐厚的利潤，但同時(shí)也對企業(yè)的各項(xiàng)條件提出了更高的要求。

而從目前已經(jīng)開展OEM貼牌的連鎖藥店來看，他們選擇的貼牌藥品主要集中在OTC類藥品中，而且是通用名產(chǎn)品，如感冒藥、外用藥、中成藥等品類。

史萬奎認(rèn)為，站在大多數(shù)缺乏推廣能力的商業(yè)公司角度看，OEM產(chǎn)品類別的選擇可以從產(chǎn)品的市場成熟度、市場規(guī)模和利潤空間三個(gè)緯度入手：“具體來說，就是產(chǎn)品的市場蛋糕是客觀存在的，并且足夠大，經(jīng)過價(jià)值設(shè)計(jì)確實(shí)有利可圖。”

當(dāng)前，中國醫(yī)藥市場營銷行為正悄然轉(zhuǎn)變。史萬奎提醒，對于主張操作OEM的企業(yè)，在營銷方面最需要注意的是，“不可以對營銷團(tuán)隊(duì)的推廣能力和品牌影響力有過高的估計(jì)”。

不少業(yè)內(nèi)專家坦承，能否平衡OEM產(chǎn)品與品牌產(chǎn)品的關(guān)系，也是關(guān)系著OEM策略成功與否的重要因素。

在特格爾中國藥店采購聯(lián)盟理事長劉豐盛看來，在貼牌產(chǎn)品銷售過程中，不能擠壓品牌產(chǎn)品，“品牌藥品雖然利潤薄，但對于藥店來說，帶來的是顧客滿意度和品牌形象的提升。”

劉豐盛還表示，從目前的情況看，高毛利的OEM產(chǎn)品占比過高，達(dá)到43%，而全國品牌品種則降至25%左右。長此以往，極易造成客流量下降，最終損害的是盟友的利益以及聯(lián)盟平臺的價(jià)值。

據(jù)介紹，特格爾鼓勵(lì)的是關(guān)聯(lián)銷售和互補(bǔ)策略，比如有感冒顧客指定購買某品牌藥品時(shí)，店員可以根據(jù)顧客的相關(guān)病癥，如咳嗽等，提供配伍藥品，帶動貼牌產(chǎn)品的銷售。同時(shí)，也可以通過附加的增值服務(wù)，為顧客提供健康咨詢，根據(jù)顧客的實(shí)際需要推薦相關(guān)貼牌品種。

 關(guān)鍵在整合

不過，如果貼牌產(chǎn)品不能成長為真正的自有品牌，其銷售終歸是一件岌岌可危的事情。

有業(yè)內(nèi)人士表示，貼牌藥毛利比較高，也是國際上比較通行的做法，不過前提必須是連鎖藥店自身品牌和服務(wù)已達(dá)到了一定水平；而藥店的品牌定位是建立或者塑造一個(gè)與目標(biāo)市場有關(guān)的品牌形象的過程，這是一個(gè)長期、持續(xù)的過程，是藥品經(jīng)營企業(yè)由硬件提升邁向全方位提升的最重要一步，品牌效應(yīng)已經(jīng)在藥店的無形資產(chǎn)中占有越來越重要的一席之地。

史萬奎則認(rèn)為：“對企業(yè)家來說，OEM與其說是一種商業(yè)模式，不如延展開來，將其當(dāng)作一種廣泛合作、整合資源、共同達(dá)成某種目標(biāo)的理念。”

整合資源已是老生常談，但不可否認(rèn)，真正能做到的，恐怕只有極少數(shù)。

史萬奎進(jìn)一步指出：“對于OEM，企業(yè)管理者可以更多地去領(lǐng)會和吸納其整合互補(bǔ)、巧妙組合、出奇制勝、靈活應(yīng)對的思維邏輯，可以站在資本、研發(fā)、生產(chǎn)、原料供應(yīng)、市場營銷等多重視角，進(jìn)行更廣闊的資源整合。” 

業(yè)內(nèi)的探索從未止步。據(jù)了解，老百姓大藥房連鎖有限公司與廣藥集團(tuán)就正在探索第三方藥企貼牌合作的可能。廣藥集團(tuán)總經(jīng)理李楚源表示，這也是傳統(tǒng)的藥品行業(yè)“前店后廠”的進(jìn)一步延伸：“廣藥可以拿出一部分批文給老百姓貼牌銷售，同時(shí)還可以探索廣藥委托生產(chǎn)、連鎖包銷的模式，進(jìn)行產(chǎn)品的直供銷售。”

李楚源同時(shí)也表示，與老百姓大藥房合作也是廣藥集團(tuán)全國性擴(kuò)張的重要一步，“老百姓”的600家門店遍布全國，而廣藥在華南以外的市場仍需要大力深耕，廣藥借助“老百姓”的渠道，將實(shí)現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的全國化發(fā)展。

對此，湖南老百姓醫(yī)藥連鎖有限公司董事長也表達(dá)了熱切的期盼：“之前藥店藥企產(chǎn)銷合作雖然說了好多年，但是基本上都是簡單的買賣關(guān)系，而與廣藥的合作，將開創(chuàng)產(chǎn)銷合作的新模式。”

貼牌模式誕生的理由有兩個(gè)：一個(gè)是商業(yè)公司對渠道的控制力，這是基礎(chǔ)；另一個(gè)是產(chǎn)品競爭者數(shù)量龐大，這是要件。中國醫(yī)藥市場擁有貼牌模式的土壤，但不同的商業(yè)公司運(yùn)作能力差別很大。