他進(jìn)入辰欣的理由頗具浪漫色彩，不曾想24年的歲月磨勵，成就了事業(yè)的另一種浪漫。 

  山東是我國最大的制藥產(chǎn)業(yè)大省，擁有近600家制藥企業(yè)，厚重深遠(yuǎn)的儒家文化孕育了不少“隱形冠軍企業(yè)”。辰欣的主營輸液產(chǎn)品市場占有率已居全國第三，是全國最大的治療性大輸液生產(chǎn)企業(yè)，但在業(yè)內(nèi)尤為低調(diào)。

一個企業(yè)的性格往往與其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的性格有割舍不開的聯(lián)系。辰欣藥業(yè)掌舵人杜振新低調(diào)，內(nèi)斂，務(wù)實，他的團(tuán)隊也印上了這樣的特質(zhì)。辰欣藥業(yè)副總經(jīng)理韓延振并不強調(diào)辰欣的業(yè)績，只是靜靜地談起他們與辰欣的成長——

1988年，我剛剛大學(xué)畢業(yè)，和杜振新從不同地方來到山東濟寧市第三制藥廠（辰欣藥業(yè)的前身）報到，分在了同一間宿舍。我力主生產(chǎn)管理，他力攻科技創(chuàng)新，一直合作了24年。

上世紀(jì)八十年代是個單純且懷揣夢想的時代，我也有著那個年代大學(xué)生的意氣風(fēng)發(fā)，敢想敢言敢為。剛進(jìn)廠不久，我就常對企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷、管理等方面大膽表達(dá)意見。當(dāng)時的副廠長對我說：“這個企業(yè)在我們手上發(fā)展至今，我們自我感覺還可以。企業(yè)交到你們手里時，你們?nèi)绾螌⑺龊酶匾?rdquo; 

那時候的辰欣藥業(yè)，年銷售收入只有區(qū)區(qū)幾百萬元，我也還只是廠里的一名車間技術(shù)員。短短數(shù)年后，這個藥廠就交到了我們手里。1994年，杜振新接任濟寧市第三制藥廠廠長，我也在1995年底由車間主任升至副廠長。從1994年到如今，辰欣藥業(yè)的經(jīng)濟效益實現(xiàn)了大幅增長。

輸液是“被動”做大的

2000年以前，隨著醫(yī)院制劑發(fā)展達(dá)到巔峰，其生產(chǎn)銷售也出現(xiàn)混亂和不規(guī)范局面。2001年3月頒布的《醫(yī)療機構(gòu)制劑配置質(zhì)量管理規(guī)范》拉開了醫(yī)院制劑整頓的序幕，整頓力度不斷加大。輸液作為醫(yī)院制劑最主要的劑型成為整頓的重點，政策要求各醫(yī)療機構(gòu)必須在2004年3月之前停止所有大輸液生產(chǎn)，并對企業(yè)生產(chǎn)的輸液產(chǎn)品加大監(jiān)管力度。

這一整頓騰出了大片市場空間，生產(chǎn)者少了，市場需求還在那里，我們必須保持供應(yīng)，盡力滿足市場需求，這是企業(yè)的社會責(zé)任。與其他大企業(yè)主動全國布局不同，辰欣至今沒有一個分公司，沒有在濟寧之外收購一家輸液生產(chǎn)企業(yè)。

輸液是一個高風(fēng)險、低收益的產(chǎn)品，特別是玻璃瓶的普通輸液，幾乎是不賺錢的，有時甚至虧損。近幾年，不少企業(yè)已經(jīng)逐漸將玻璃瓶輸液的生產(chǎn)線關(guān)停，改上塑瓶和軟袋輸液的生產(chǎn)線。辰欣不但沒有關(guān)掉一條玻璃瓶輸液生產(chǎn)線，反而在2011年又引進(jìn)了4條國內(nèi)最先進(jìn)的玻璃瓶輸液生產(chǎn)線。

其實，很多基層醫(yī)療機構(gòu)，尤其是農(nóng)村，使用玻璃瓶輸液還比較多。我們不能光看利潤，不掙錢或掙錢不多就不去做，這部分的市場也應(yīng)該照顧。發(fā)展高端用藥雖然附加值高、企業(yè)獲利大，但離老百姓就遠(yuǎn)了，我們選擇了承擔(dān)普通老百姓用藥保障的社會責(zé)任。

除保證玻璃瓶輸液供應(yīng)外，2002年，我們率先引進(jìn)德國普洛麥軟袋包裝輸液生產(chǎn)線，在同行才開始加大軟袋輸液產(chǎn)能時，我們的多室軟袋生產(chǎn)線已經(jīng)蓄勢待發(fā)，在大輸液的競爭中較早找到了“藍(lán)海”。

質(zhì)量和成本都是設(shè)計出來的

我在一線生產(chǎn)崗位上待了7年，擔(dān)任副總經(jīng)理分管生產(chǎn)工作的時間長達(dá)13年。過去，我們認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)成本與車間的管理有更直接的關(guān)系，是車間主任管理的問題。實際上，如果設(shè)計出了問題，車間主任管不好質(zhì)量，也管不好成本。為此，我們建立了一套質(zhì)量保證體系：總經(jīng)理對產(chǎn)品質(zhì)量全面負(fù)責(zé)，質(zhì)量保證處向各車間派駐質(zhì)量員，各車間在生產(chǎn)崗位設(shè)置工藝監(jiān)控點，嚴(yán)把質(zhì)量檢驗監(jiān)督關(guān)，藥品生產(chǎn)所經(jīng)過的車間、檢測、儲存、運輸四道關(guān)口層層把關(guān)，出現(xiàn)質(zhì)量問題一票否決。

企業(yè)良性發(fā)展不僅取決于經(jīng)濟指標(biāo)。購買生產(chǎn)裝備不是為了馬上獲得多少收益，而是為了改善作業(yè)條件和產(chǎn)品品質(zhì)。我對設(shè)備的選擇只有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是能否提高品質(zhì)；二是能否提高效率，改善質(zhì)量和綜合成本。

現(xiàn)在，我的主要精力放在科技園的新建項目。為了嚴(yán)格按照新版GMP建設(shè)科技園，我參加了不少關(guān)于新版GMP改造的大小會議和培訓(xùn)班，經(jīng)常與新版GMP起草專家接觸。新版GMP從第一稿到第四稿，我都仔細(xì)整理打印成冊，裝在隨身的包里，有時間就拿出來研究。

企業(yè)要有一個好的當(dāng)家人，他的品格和魅力讓大家愿意跟他在一起工作。我在辰欣分管生產(chǎn)13年，分管采購的時間長達(dá)10年。在許多企業(yè)，采購?fù)莻€重要而敏感的職位。對藥品生產(chǎn)企業(yè)來說，成本主要來自原材料，原輔材料的成本約占整個生產(chǎn)成本的60%。當(dāng)時，每年的原料藥會等重要的采購活動，我都帶隊參加。杜總很愿意放手讓我們?nèi)プ觯l分管，誰負(fù)責(zé)。

在辰欣的核心管理團(tuán)隊里，大部分都是在辰欣工作了數(shù)10年甚至20多年的“老將”。有時候，我們也會為一些事情爭論，但這么多年來，我們一直堅持一個原則：“求真務(wù)實，真相是什么就是什么，應(yīng)該怎么做就怎么做。”　

“大成功靠團(tuán)隊，小成功靠個人。”世界首富比爾·蓋茨認(rèn)為，微軟靠出色的團(tuán)隊致勝。在現(xiàn)代企業(yè)的運作中，規(guī)模越大，團(tuán)隊的協(xié)作配合顯得越重要。韓延振講述的辰欣故事無疑給行業(yè)提供了一個現(xiàn)實樣板。 

[手記]

他們的百億雄心

2011年，辰欣藥業(yè)以工業(yè)企業(yè)主營業(yè)務(wù)排名中國醫(yī)藥企業(yè)百強第66位。近幾年，在愈加嚴(yán)峻的醫(yī)藥政策環(huán)境下，辰欣還每年保持著30％~40％的增速。今年1-4月的銷售額同比增長44%，利潤增長33%。談及這樣的業(yè)績時，韓延振的臉上并未流露出滿足與喜悅。在他心里，辰欣的騰飛才剛剛開始。他們給辰欣定的目標(biāo)是到2015年實現(xiàn)銷售收入達(dá)100億元，利稅20億元，做國內(nèi)一流的制劑企業(yè)。這并非只是句口號，而是在對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局以及未來趨勢的透徹分析基礎(chǔ)上制定出來的。

韓延振給記者算了一下，現(xiàn)在，辰欣藥業(yè)在醫(yī)藥工業(yè)百強榜排60多名，利潤排40多名。按照“十二五”規(guī)劃分析預(yù)測，到2015年，全國醫(yī)藥市場可能達(dá)上萬億元規(guī)模。“根據(jù)這個容量和目前的位置找我們未來的位置，分析的結(jié)果是，2015年必須達(dá)到百億銷售，否則我們在全國的排位就會下滑。實現(xiàn)這個目標(biāo)，一靠現(xiàn)在產(chǎn)品的增量，二是后續(xù)研發(fā)品種的增量。在骨干輸液企業(yè)里，我們多元化發(fā)展，主要利潤靠新產(chǎn)品。”

兩個小時的采訪里，韓延振不斷談到社會責(zé)任。24年前，杜振新與韓延振都是因為對愛情的執(zhí)著追求而選擇來到辰欣。選擇了就勇于擔(dān)當(dāng)。此后，他們都將心血傾注到了公司的發(fā)展上，以至于韓延振的女兒曾賭氣說：“你們只有一個孩子，不是我，而是辰欣。”

“企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，我們做事已經(jīng)不再是考慮個人如何。企業(yè)交到我們手上，我們怎么對待企業(yè)？怎么把事做好？對社會有貢獻(xiàn)，我們的工作和努力就得到了社會的認(rèn)可。”韓延振很享受在辰欣工作的這種充實感和成就感，言談舉止間都透出山東人的淳樸可愛，重情重義。“推陳出新，誠實守信”，做人和做企業(yè)都是一樣的。