阮鴻獻(xiàn) 云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司董事長

“定位越清晰，消費(fèi)者越能記住。要讓消費(fèi)者能夠準(zhǔn)確地說出這是一個(gè)什么樣的藥店。”

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)重要的組成部分，必須與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致；其次，品牌定位應(yīng)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及商品戰(zhàn)略進(jìn)行整合。要全面整合供應(yīng)鏈上的各種資源，特別是藥品品牌塑造的資源，以準(zhǔn)確、快速地進(jìn)行藥店的品牌塑造；第三，則是品牌戰(zhàn)略與門店發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同，要尋找最適合本公司品牌定位的發(fā)展區(qū)域。

在藥店品牌定位的內(nèi)涵與外延方面，首先，商品定位是藥店品牌定位戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵，一定要給顧客一個(gè)清晰的商品形象；作為企業(yè)品牌，文化內(nèi)涵的體現(xiàn)要從一線服務(wù)人員展現(xiàn)給顧客，讓顧客去體會品牌的便利性。所以藥店的價(jià)值觀、品牌的性格、服務(wù)的品質(zhì)感一定要相結(jié)合；最后，延伸與業(yè)務(wù)的外延發(fā)展，為后續(xù)業(yè)務(wù)的發(fā)展留下可能性，包括大健康類的商品與服務(wù)的延伸。

高毅 益豐大藥房連鎖股份有限公司董事長

“精細(xì)化的本質(zhì)是一個(gè)系統(tǒng)，作為系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)者應(yīng)該有一個(gè)系統(tǒng)搭建的能力。”

精細(xì)化是一個(gè)系統(tǒng)。以薪酬和績效考核調(diào)整為例，在調(diào)整薪酬與績效考核時(shí)，需要將薪酬、績效、管理方法、引領(lǐng)模式、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌的分析思考。這需要企業(yè)的一二把手有一個(gè)系統(tǒng)搭建的能力，并且對企業(yè)的情況要有深度了解。

同時(shí)，精細(xì)化也是一種文化。精細(xì)化首先是老板文化，通過把老板的習(xí)慣不斷地灌輸給每個(gè)成員，讓精細(xì)化成為每個(gè)成員的思維和習(xí)慣。要讓老板的精細(xì)化習(xí)慣成為大多數(shù)員工的思維和行為習(xí)慣，就是讓精細(xì)化成為一種企業(yè)文化。制度和流程有多精、有多細(xì)取決于最后的審批者。老板和總經(jīng)理最后把關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是精細(xì)，下屬又會傳遞給更多的下屬。只有把精細(xì)化變成企業(yè)的文化，才能滲透到管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中去。

劉豐盛 特格爾中國藥店采購聯(lián)盟理事長

“聯(lián)盟是一種小魚吃大魚的智慧。聯(lián)盟是介于市場與企業(yè)之間的一種組織創(chuàng)新形式。”

隨著藥店競爭的加劇，未來的藥店聯(lián)盟必然形成錯綜復(fù)雜的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

為了適應(yīng)企業(yè)之間日趨激烈的競爭的需要，也是為了減少日益復(fù)雜化的聯(lián)盟所增加的管理成本，虛擬聯(lián)盟出現(xiàn)了。其改變了現(xiàn)實(shí)聯(lián)盟主要靠股權(quán)、合作協(xié)議等具有法律效力的契約約束，維系虛擬聯(lián)盟更多的是靠對行業(yè)法規(guī)的塑造、對知識產(chǎn)權(quán)的擁有或者對產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握來實(shí)現(xiàn)，通過這些“軟約束”協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。

聯(lián)盟初期建立起來的各種股權(quán)式或契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，都將保持一定的存續(xù)時(shí)間；另外，各種創(chuàng)新形式因?yàn)槁?lián)盟的需要，也在較大范圍內(nèi)廣泛的發(fā)展。所以，就現(xiàn)階段以及本世紀(jì)初期這樣一個(gè)較長的發(fā)展階段來看，各種聯(lián)盟組織形式將按一定的比例共存發(fā)展。

李志剛 國藥控股國大藥房有限公司總經(jīng)理

“工商之間存在博弈，可促進(jìn)雙方更好地提供服務(wù)，但前提是這種博弈必須是平衡的。”

制藥企業(yè)和零售企業(yè)都是為了滿足消費(fèi)者的健康所需，這是我們之間共同的價(jià)值。

作為零售企業(yè)，滿足顧客的所需是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。制藥工業(yè)提供的是商品，我們提供的是平臺和服務(wù)，目標(biāo)是一致的。但是，在具體的商業(yè)行為中可能會有一些博弈，博弈會促進(jìn)工商企業(yè)更好地提供服務(wù)，但前提是這種博弈一定是平衡的。

沒有零售藥店，做OTC的廠家就缺少直接面對消費(fèi)者的平臺；而沒有這樣的品牌廠家，零售藥店也不可能給消費(fèi)者提供更好的商品服務(wù)，所以，工商企業(yè)是唇齒相依的，這是一種商業(yè)的平衡。

張福祥 中國海王星辰連鎖藥店有限公司CEO

“接下來的十年，藥品零售企業(yè)要開始做減法。”　　

過去的十年，中國零售行業(yè)是在做“加法”的十年，零售企業(yè)紛紛開疆辟土，緊緊圍繞著發(fā)展規(guī)模、創(chuàng)新經(jīng)營模式兩大主題布局。零售行業(yè)接下來的十年應(yīng)該是要專注做“減法”。行業(yè)內(nèi)目前討論比較多的就是定位問題，每個(gè)企業(yè)求發(fā)展的路徑都不一樣，根據(jù)自身的資源優(yōu)勢，結(jié)合產(chǎn)業(yè)大環(huán)境的變化以及終端消費(fèi)者的變化，未來在細(xì)分市場也將出現(xiàn)很多不同定位的零售企業(yè)。