為什么我們大家不能和睦相處呢？因?yàn)槲覀儾荒?。歡迎來(lái)到被稱(chēng)為地球的人類(lèi)機(jī)能障礙的皮氏培養(yǎng)皿。是的，真的歡迎你。同病相憐。 

沖突是人的天性，對(duì)動(dòng)物也是一樣。只要領(lǐng)地、食物、配偶，以及對(duì)于人類(lèi)而言還有財(cái)富，這些是有限的，沖突就會(huì)存在。這就是事實(shí)。

不僅如此，隨著環(huán)境的發(fā)展，職場(chǎng)變成一個(gè)相對(duì)較小的封閉系統(tǒng)。真是一種零和游戲。有限的加薪、晉升、認(rèn)可、資源--一切都是有限的。在這種環(huán)境中能做成什么事情是令人驚訝。真的。

因此，盡管有最優(yōu)秀的管理層和組織系統(tǒng)，沖突還是會(huì)發(fā)生，是吧？嗯，是也不是。盡管將員工沖突歸咎于個(gè)性和風(fēng)格的差異或者舉止糟糕的人身上很方便，但是在現(xiàn)實(shí)中，這不全面，甚至還差得遠(yuǎn)。

以我的經(jīng)驗(yàn)，許多--如果不是大多數(shù)的話--職場(chǎng)沖突是一個(gè)管理功能問(wèn)題。幾乎在組織的每個(gè)層級(jí)都是如此。當(dāng)管理沖突是長(zhǎng)期的時(shí)，這幾乎總是高管功能障礙的一個(gè)標(biāo)志。

不相信我？以下是導(dǎo)致成為員工沖突溫床的領(lǐng)導(dǎo)或組織問(wèn)題的七個(gè)例子。

共擔(dān)、拆分或責(zé)任不清。當(dāng)責(zé)任共擔(dān)或沒(méi)有明確的界定時(shí)，這是一場(chǎng)災(zāi)難。這就是為什么我不相信所謂的“二合一”管理結(jié)構(gòu)，除非職能得以有區(qū)別地分開(kāi)。即使這樣，還是會(huì)有沖突。我在所有層級(jí)都一再看到過(guò)。

中央集權(quán)的組織職能。只要是中央集權(quán)的組織職能，例如人力資源、IT、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售，在爭(zhēng)奪資源的人之間就有很大的沖突可能性。這種情況頻繁發(fā)生。這是個(gè)可解決的矩陣式管理問(wèn)題，但這并不容易，不是每家公司都能做好。

無(wú)效的薪酬和審查制度。沒(méi)有什么比薪酬或?qū)彶橹贫炔徽r(shí)更能造成員工層面的沖突了。例如，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)定義不明確時(shí)，例外多于規(guī)則，或者根據(jù)任期而不是功績(jī)進(jìn)行提拔和晉升。

有進(jìn)取心的新星被“制度”阻礙。和上述相反的是，審查和薪酬制度不夠靈活，以使得一些具有出色潛能的個(gè)人得以脫穎而出并向其提供一條不斷發(fā)展的途徑。

缺乏問(wèn)責(zé)制。當(dāng)高管或管理層獎(jiǎng)金和薪酬方案結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題--往往是在部門(mén)之間的具體目標(biāo)或指標(biāo)調(diào)整得模糊或不充分--導(dǎo)致缺乏問(wèn)責(zé)制、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任、相互陷害，當(dāng)然，還有責(zé)怪別人。

差勁的或不存在的流程。沖突往往是成長(zhǎng)痛苦的一個(gè)標(biāo)志，因?yàn)橐患夜镜脑鲩L(zhǎng)速度超過(guò)其流程發(fā)展，而其可擴(kuò)展性是有限的。無(wú)論這是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)，還是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段回顧，當(dāng)這些或其他流程不存在或出現(xiàn)問(wèn)題，這就會(huì)導(dǎo)致沖突。

彼得原理。曾經(jīng)在不值得為其工作的不稱(chēng)職老板手下打工受騙？或者不得不在同樣令人難以忍受的同事旁工作？我敢打賭這些情況你都遇到過(guò)。我看到過(guò)的每種情況中，都導(dǎo)致個(gè)人間的沖突。

現(xiàn)在，不要誤會(huì)我。當(dāng)然，肯定有很多時(shí)候人們只是沒(méi)有和睦相處。但以我的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)營(yíng)最好的公司培訓(xùn)他們的管理者，在確定與沖突相關(guān)的問(wèn)題的原因之前，先從上到下問(wèn)很多問(wèn)題。另一方面，當(dāng)沖突是長(zhǎng)期的時(shí)，幾乎總是高管功能障礙的標(biāo)志。