互聯(lián)網(wǎng)零售藥品交易（網(wǎng)上藥店）最近幾年相當(dāng)火熱，普遍被認為是一種新的醫(yī)藥及健康產(chǎn)品零售模式。有的連鎖企業(yè)將其納入企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，大招旗鼓地做。一些電子商務(wù)巨頭也涉足此間，大有挖“最后潛力電商金礦”之勢。但值得思考的是，醫(yī)藥零售電子商務(wù)似乎并沒有取得消費者、知名醫(yī)藥企業(yè)、政府和資本方的深度認可、廣泛接納，業(yè)內(nèi)也沒有形成非常明確的格局，行業(yè)龍頭沒有確定。

從05年第一家牌照的發(fā)放到現(xiàn)在已經(jīng)走過7個年頭，這七年是電商發(fā)展的黃金歲月，醫(yī)藥零售交易資格證書已經(jīng)發(fā)放了突破60家，有30余家企業(yè)已經(jīng)上線網(wǎng)站。盤點這些年的發(fā)展成果，可以從四個方面來衡量該領(lǐng)域的現(xiàn)狀：

1、從增長趨勢上看，整個行業(yè)是小步快跑，行業(yè)平均年增長率超過50%，高于同期一般電子商務(wù)的平均發(fā)展速度，但遠低于某些亮點電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展速度；

2、從銷售規(guī)模上看，數(shù)十家企業(yè)銷售總量小，2011年行業(yè)規(guī)模不足2億元。大部分企業(yè)還處于電子商務(wù)行業(yè)的入門階段（日均小于1000單）。從筆者獲得信息來看，相當(dāng)多的企業(yè)將突破日均1000單作為自己今年的目標(biāo)；

3、從參與企業(yè)的運營效果看，普遍未能實現(xiàn)長期、穩(wěn)定的盈利，大部分企業(yè)在虧損的邊緣。所以在召開的幾次醫(yī)藥零售行業(yè)的論壇上，一直有專家和從業(yè)者對零售醫(yī)藥電子商務(wù)的未來表示擔(dān)心。

4、從網(wǎng)站的運營特點來看，大部分網(wǎng)站無論從產(chǎn)品、服務(wù)，還是從技術(shù)、外部資源等都沒有特別之處，差異化的元素少。網(wǎng)站流量不高，客戶粘性不強，重復(fù)購買率不高。

到目前為止，這個行業(yè)沒有什么可以炫耀的資本。那么為什么會出現(xiàn)如此尷尬的情況呢？醫(yī)藥零售電商到底在哪個環(huán)節(jié)出了問題？

很多人從藥品的特殊性入手，分析該行業(yè)發(fā)展不起來的原因。諸如：行業(yè)監(jiān)管過嚴，政策概念模糊；消費者接受度不高，購買主要渠道還是藥店和醫(yī)院；藥品屬于被動型購買，不會形成沖動型消費；甚至歸結(jié)于“有買藥的人不上網(wǎng)，上網(wǎng)的人不賣”這樣的理由。

筆者認為，以上的理由都是存在的，但都是表面化的，都不是本質(zhì)原因。醫(yī)藥電商未能實現(xiàn)大發(fā)展的最重要原因是，整個行業(yè)對醫(yī)藥電商如何發(fā)展的模式還沒有搞清楚，或者說網(wǎng)上藥店企業(yè)還沒有找到適合自己的發(fā)展模式。

傳統(tǒng)電子商務(wù)的那套思路，真的適合醫(yī)藥電商嗎？傳統(tǒng)醫(yī)藥零售的經(jīng)驗，真的適合醫(yī)藥電商嗎？

值得慶幸的是，經(jīng)過幾年的發(fā)展、摸索和嘗試，特別是近兩年，醫(yī)藥電商模式迅速形成，目前醫(yī)藥電商發(fā)展有四種可選模式：

1、品牌發(fā)展模式或稱呼普通電商模式，即以其他電商發(fā)展模式為藍本，高額投入廣告費用，重視網(wǎng)絡(luò)推廣，打造網(wǎng)站品牌。該模式的最大特點是短期內(nèi)，不計算投入產(chǎn)出比，用速度樹立行業(yè)地位，依托資本市場壯大自己。該模式的最大難點在于如何解決可持續(xù)性問題。

2、穩(wěn)健發(fā)展模式或稱投入產(chǎn)出平衡模式，即廣開渠道，追求銷售額和利潤，千方百計做大銷售。該模式最大的特點是忽略品牌的建設(shè)，廣泛與各種渠道合作，成為一個“行商”而非“坐商”，“哪里有客戶，哪里就有我”。該模式最大的難點在于貨物分揀和發(fā)運問題。畢竟不同渠道的訂單處理流程要求和價格可能不一樣的。

3、聯(lián)合發(fā)展模式或稱聯(lián)合優(yōu)勢資源模式，即找一家或者幾家互補性的企業(yè)進行合作，輸入流量、資金或者技術(shù)，加快發(fā)展步伐。該模式最大的特點是優(yōu)勢互補，高起點、高速度、低成本。如最近關(guān)注度較高的，京東好藥師，是由京東商城和九州通醫(yī)藥集團合資成立的。該模式最大的難點在于合作者之間的協(xié)調(diào)問題。

4、特色發(fā)展模式，即利用自身的產(chǎn)品特色等發(fā)展，建立小眾垂直電商平臺，以專業(yè)度取勝，以促進重復(fù)購買率和銷售者口口相傳為追求目標(biāo)。該模式最大的特點在于特色產(chǎn)品是所有工作的中心，盡可能多的、全的提供滿足某個特定人群的需求。該模式最大的難點在于如何有效構(gòu)筑產(chǎn)品購進壁壘，防止特色被其他網(wǎng)站削弱。

以上四種模式，均有代表性的企業(yè)。當(dāng)然，也有企業(yè)間或有以上四種模式中提到的方法，但是方法終歸是方法，醫(yī)藥電商企業(yè)一定要從戰(zhàn)略的高度去構(gòu)建屬于自己的模式，蜻蜓點水似的方法是不足以成大事的。

那么，如何選擇或者創(chuàng)造適合自己的模式呢？

筆者認為，要從自己現(xiàn)有企業(yè)核心競爭力的角度去思考，而不是企圖通過某種方法構(gòu)建目前并不存在的某種核心競爭力。

核心競爭力可以從五個方面來看，企業(yè)的資金狀況、人才結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點、從業(yè)經(jīng)驗以及外部資源。我們可以將這五個方面比作一架叫做“模式號”的飛機，資金是機身，人才是機翼，產(chǎn)品是燃油，從業(yè)經(jīng)驗是引擎，外部資源就是風(fēng)云雨電。

資金如何非常雄厚，且來源穩(wěn)定，可以考慮造大力神運輸機、A380，滿足各種人群的需求；資金如果不夠雄厚，是否可以考慮做小一點的民用飛機，直升機或者滑翔機，滿足商務(wù)人士或者飛行愛好者的需求。

人才永遠是一個企業(yè)痛苦的話題，正如飛機的機翼一樣，不同的飛機需配置不一樣的機翼，人才也不是全能的，不是通用的，也不能永遠成功。所以，有的企業(yè)大力引進電商人才，大力引進非醫(yī)藥零售人才，大力引進有成功經(jīng)驗的人才，結(jié)果如何呢？個中滋味恐怕只有老板心里才體會的到。京東劉強東就有過關(guān)于電商人才的著名論斷：電商人才是不存在的，是個偽命題。筆者想表達的意思是，人才不是結(jié)果，人才是一個培養(yǎng)的過程，這個過程中強調(diào)人的主觀能動性，給原有的人才或引進的人才一個相對寬松的時期，讓他們有適應(yīng)、生長和起飛的機會。

產(chǎn)品和從業(yè)經(jīng)驗是相輔相成、彼此促進的，一方面如果從業(yè)經(jīng)驗豐富，飛機的引擎功率大，即使產(chǎn)品不夠豐富，飛機的燃油標(biāo)號不高，通過各種專題、促銷活動也可以選擇出消費者接受度高，適銷對路的產(chǎn)品，可以大大節(jié)約各種成本；另一方面如果產(chǎn)品豐富，即使不需要太多的從業(yè)經(jīng)驗，也可以獲得消費者的認可，正所謂“重劍無鋒，大巧不工”。反之，如果兩個方面都不強，那么這個飛機的動力系統(tǒng)就有問題了。

外部環(huán)境包含很多內(nèi)容，有如風(fēng)一樣的資本，如云一樣的合作伙伴，如雨一樣的同行，如電一樣的政府監(jiān)管…風(fēng)，時有時無，時好時壞。順風(fēng)時我們要做好無風(fēng)時的打算，無風(fēng)甚至逆風(fēng)時，我們不能奢望順風(fēng)會馬上到來；云，有濃有淡，有聚有散。選擇哪些合作伙伴，什么時候采取何種方式，我們要審時度勢；雨，有綿綿春雨，也有瓢潑大雨。前者潤物細無聲，大家都能夠得到滋養(yǎng)，一起成長。后者，同行競爭慘烈，相互拆臺，行業(yè)“紅海一片”；電，看上去美麗，聽起來嚇人，但誰都不敢碰，也不能碰。我們只能期待雷電后，有彩虹的出現(xiàn)。

核心競爭力是模式的主干，梳理了自己企業(yè)的核心競爭力，再結(jié)合企業(yè)的使命，相信您不難得出適合您企業(yè)的模式。