近20年來，我在操盤多家大型制藥企業(yè)經(jīng)驗的基礎上提煉出靶向營銷理論，它的核心是以最專業(yè)的方式（細分產(chǎn)品線），經(jīng)過最少的環(huán)節(jié)（組織架構扁平化），使營銷人員以最大的激情（考核倒逼機制）、最大范圍（密集經(jīng)營）地將產(chǎn)品銷售到終端客戶（靶點），實現(xiàn)低成本擴張、廣種薄收、東方不亮西方亮?！　?/p>

細分產(chǎn)品線　　

所謂“細分產(chǎn)品線”即將處于不同生命周期、不同治療領域和不同競爭程度的產(chǎn)品按其不同經(jīng)營模式分別由不同的專業(yè)營銷團隊經(jīng)營。

比如可將投放市場不久、同類產(chǎn)品批文較少（如5個之內(nèi)）、操作空間較大的品種（如頭孢替安粉針）按“新藥”模式經(jīng)營，即自建隊伍精耕細作，占領中高端醫(yī)院，獲取相應的利潤，組建并鍛煉營銷團隊；將投放市場已有一段時間、有一定數(shù)量的同類產(chǎn)品、但還有一定操作空間的品種即“半新藥”（如頭孢地嗪粉針）進行全國招商，在有限的時間（產(chǎn)品生命周期）內(nèi)，充分借用別人成熟的渠道，迅速進入中高端醫(yī)院；投放市場時間很長、競爭產(chǎn)品很多、已無操作空間的品種（如頭孢曲松鈉粉針），按“普藥”運作模式經(jīng)營，即合理布局一、二、三級立體客戶網(wǎng)絡，輔以調(diào)撥、分銷和終端促銷等方式，憑借公司品牌的知名度和美譽度、產(chǎn)品的質(zhì)量和成本以及完善的售后服務等優(yōu)勢迅速占領第三終端市場以擴大銷量。

國內(nèi)很多企業(yè)將新藥、半新藥、普藥交由一支營銷團隊經(jīng)營，經(jīng)營模式不專業(yè)，造成了產(chǎn)品資源的浪費?！　?/p>

組織架構扁平化　　

營銷組織架構扁平化是將通常的多級（如營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、醫(yī)藥主管和醫(yī)藥代表等）精簡為三級（如普藥），取消大區(qū)和主管兩個層級，由營銷總監(jiān)直接管理辦事處經(jīng)理，辦事處經(jīng)理直接管理醫(yī)藥代表。將類似超期回款罰息、退換貨處罰、市場開發(fā)、終端促銷等盡量歸納成統(tǒng)一的銷售政策，交由公司總部財務部、管理部、市場部和客戶服務部等后勤管理部門統(tǒng)一照章辦理，減少特批和內(nèi)耗，加快各個環(huán)節(jié)的流速，提高工作效率。

在籌建初期，一個營銷總監(jiān)管理五、六個人很累，因為公司剛籌建，市場部、管理部和客戶服務部尚未建立，營銷總監(jiān)既無助手、又無制度可依賴，凡事都要憑經(jīng)驗和一線討論制定，如果每個人每天給總監(jiān)打3個電話，每個電話20分鐘，這五、六個人的電話就會占用營銷總監(jiān)6個小時的時間。

公司運作一段時間后，各項制度和總部服務部門均已完善，原來由營銷總監(jiān)親自處理的眾多個案均可交由總部照章辦理，營銷總監(jiān)僅僅處理制度未包含的個性及應急事件，工作效率及管理的人數(shù)都大大提高。假如每個人每周僅向營銷總監(jiān)打3次電話，每次僅為5分鐘，營銷總監(jiān)每天仍保持6小時的通話時間，管理的人數(shù)將提高為120人。　　

密集經(jīng)營　　

密集經(jīng)營是參照我國在經(jīng)濟管理中的直管市思想，在所有省會城市、副省級城市、各省的區(qū)域中心城市和百強縣的前10個縣均派駐銷售人員，以最大限度地增加市場覆蓋率和利潤核算點。當然，規(guī)模較小的企業(yè)不一定要如此密集，但在其優(yōu)勢區(qū)域的經(jīng)營仍可由地級市延伸到縣。

我們的低成本擴張是集中企業(yè)資源服務于客戶銷售核心業(yè)務，盡量減少內(nèi)部成本支出，如辦事處固定設施（車輛、復印機、豪華辦公桌椅等）的投入和銷售人員的固定支出，改以較高提成吸引外界營銷精英加盟，減少公司負擔，實現(xiàn)快速銷售。

在搭建營銷網(wǎng)絡初期，甚至可取消給辦事處配備的車輛、豪華辦公設備和高檔寫字樓等配備，而是在大的醫(yī)藥商業(yè)（普藥公司）和大醫(yī)院（新藥公司）附近設點，最好租用醫(yī)藥公司的辦公室或民房辦公，僅配備電話、傳真等簡單的設備，使辦事處很快自負盈虧，憑銷售業(yè)績實現(xiàn)發(fā)展?！　?/p>

考核倒逼　　

營銷需要最大限度地調(diào)動每一個業(yè)務人員的主觀能動性?？己说贡凭褪窃趪栏耦A算、嚴格考核、合理分配指標的前提下，在給銷售人員總薪酬不變的前提下，盡量降低固定支出，相應提高提成比例，減少了過程管理，提高了結果導向和銷售人員的積極性和風險意識，促進銷量上升。

比如大區(qū)經(jīng)理的底薪為6500元（3000元由總部打分考核，3500元為固定工資），結果業(yè)務員為了3000元的總部考核拿到高分而向總部人員獻媚，弱化了對客戶的維護和公關。如果將大區(qū)經(jīng)理的底薪降到2000元且不考核，余下的4500元底薪和指標掛鉤變成提成系數(shù)，大區(qū)經(jīng)理就會把精力放在對客戶的維護和公關上，整體銷售將明顯改善。