小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數(shù)，甚至難以的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營企業(yè)，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上鉤心斗角，當(dāng)然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系，在民營企業(yè)家族的另有一份潛規(guī)則在約束。      

 以血緣、親緣和地緣等“三緣關(guān)系”為基礎(chǔ)的中國民營經(jīng)濟，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其創(chuàng)業(yè)初期的家族管理模式已不能適應(yīng)發(fā)展的需要。部分民營企業(yè)家期盼在中國能形成職業(yè)經(jīng)理人市場，天真地認(rèn)為有專門的“管家”即職業(yè)經(jīng)理人替自己打理家業(yè)。在國內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人一度是個熱炒的話題，似乎中國引進了職業(yè)經(jīng)理人制度，中國民營企業(yè)立刻會出現(xiàn)一批與國際接軌的企業(yè)，中國的民營企業(yè)管理會立刻上一個臺階。      

故，選擇經(jīng)理人，對民營企業(yè)來說是一個生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)；對企業(yè)習(xí)慣于追隨老板的員工來說也是一個不小的改變。一般來說，經(jīng)理人上任后，往往摩拳擦掌想進行一番大變革，這必然要和原企業(yè)的管理方式和經(jīng)營理念發(fā)生沖突，而企業(yè)老板對此未必能接受，會心存疑慮，企業(yè)的老員工們不想習(xí)慣被改變……于是一場沒有硝煙的“你死我活”的爭奪在所難免。     

從實際情況看，民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人目前在中國的結(jié)局基本上是失敗的。失敗是中國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的共同命運。由此看來，職業(yè)經(jīng)理人還要和民營企業(yè)家以及企業(yè)環(huán)境一同成長，逐步成熟起來。我覺得形成現(xiàn)在這種局面，民營企業(yè)家有責(zé)任，但職業(yè)經(jīng)理人也有自己的缺陷。既然已經(jīng)進入了此企業(yè)，難道非得等到老板讓你做什么你才去做嗎？為什么自己不能主動去做呢？只要有主動性，相信想了解一個企業(yè)應(yīng)該不難，不是嗎？總是怨天尤人怎么行！     

為什么國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人都落得這種結(jié)局？中國目前民營企業(yè)的環(huán)境決定職業(yè)經(jīng)理人唱主角還不到時候，這是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人始終是可悲性人物的最主要原因！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良總結(jié)中國“經(jīng)理人” 不職業(yè)為：  

一、    經(jīng)理人不具備應(yīng)有的專業(yè)化水準(zhǔn)　　      

 職業(yè)經(jīng)理人是專業(yè)化的人員，依的是自己的特殊專業(yè)技能即管理和運作企業(yè)的技能，而不是自己的資本，因此他的一切行為都必須符合專業(yè)水準(zhǔn)。由于中國大多數(shù)民營企業(yè)的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此許多人往往認(rèn)為管理工作并不需要專業(yè)技能。實際上這是一種誤解。有人把MBA等同于職業(yè)經(jīng)理人, 其實錯了。MBA與職業(yè)經(jīng)理人是“學(xué)位”與“崗位”的區(qū)別，其內(nèi)在涵義不斷擴展，職業(yè)經(jīng)理人是指能運用全面經(jīng)營管理知識和豐富管理經(jīng)驗獨立對一個經(jīng)濟組織開展經(jīng)營或進行管理的高層管理人員，職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)是MBA專業(yè)知識的延伸發(fā)展。      

獲MBA學(xué)位的人并非都能成為職業(yè)經(jīng)理人，如果中國MBA中有30%最終能走上職業(yè)經(jīng)理人崗位就是非常成功的，中國MBA要成為職業(yè)經(jīng)理人，要解決專業(yè)知識和管理技能的結(jié)合問題，職業(yè)經(jīng)理人是以企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)的社會階層，從MBA到真正的職業(yè)經(jīng)理人需要反復(fù)磨練，包括職業(yè)操守、專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)心態(tài)和能力的磨練，其中職業(yè)操守是衡量職業(yè)經(jīng)理人的首要指標(biāo)，專業(yè)素質(zhì)則包括知識結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新意識以及應(yīng)變能力、洞察能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力和用人能力。由于民營企業(yè)市場環(huán)境、技術(shù)和競爭對手隨時在發(fā)生變化，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能要求越來越高，職業(yè)經(jīng)理人還要對自己進行專業(yè)定位。有些人擅長財務(wù)，有些人擅長營銷，有些人擅長人力資源管理等?？傊?，職業(yè)經(jīng)理人必須善于學(xué)習(xí)，不斷提高自己，使自己的能力符合自己職位的專業(yè)要求。目前國內(nèi)有許多為職業(yè)經(jīng)理人安排的專門培訓(xùn)能很好地提高職業(yè)經(jīng)理人的管理水平和思維能力,向一個符合要求的職業(yè)經(jīng)理人靠攏。  

 二、    經(jīng)理人不具備應(yīng)有的道德精神　　

奉獻精神缺乏，責(zé)任意識淡薄。每個所謂的職業(yè)經(jīng)理人都是經(jīng)過多年的磨練，經(jīng)過許多的磨難與痛苦的等待才得到目前的地位，所以到了高層，他們的潛意識里有一種歇歇腳的想法和玩弄權(quán)利的欲望。這個時候，他們關(guān)注的不再是責(zé)任，而是權(quán)利的掌控，他們喜歡玩一些手段，喜歡看著下屬忙碌，而自己卻僅僅滿足于員工等待簽字的期待和對他們的景仰和尊敬。他們喜歡在點評一番員工的工作之后簽字的感覺，他們沒有或不愿意充分理解企業(yè)所有者的任務(wù)和要求，他們辦事情喜歡拖一拖，等自己終于有時間，等員工催了幾遍之后，才想起來這個事情該辦了，而這時員工已經(jīng)沒有了當(dāng)初的激情、靈感和沖勁，員工的工作速度開始變慢，熱情開始下降，責(zé)任感開始變?nèi)酰繗忾_始低落，管理走向了滑坡。      

有的職業(yè)經(jīng)理人喜歡玩一些政治。企業(yè)本身是個經(jīng)濟組織，應(yīng)說不該存在政治組織和政治行為，但很多企業(yè)的確存在著辦公室政治、復(fù)雜一點的組織甚至政治團體林立，政治斗爭糾葛不清。有的職業(yè)經(jīng)理人特喜歡把老前輩趕走,拉進一些自己的親信,這種管理層之間的內(nèi)耗嚴(yán)重影響了企業(yè)競 爭力，使企業(yè)變得沒有方向，變得混亂，根本談不上向心力和凝聚力。員工的眼睛是明亮的，管理層的斗爭和內(nèi)耗也嚴(yán)重影響了企業(yè)的環(huán)境和文化，使得員工無心工作，更談不上奉獻和責(zé)任，一個缺乏奉獻和責(zé)任的企業(yè)結(jié)果是很可怕的！一個企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人是否具備責(zé)任感和奉獻精神直接決定了員工的工作熱情和創(chuàng)造力，如果不能很好地解決管理層的團結(jié)合作，什么先進的文化，先進的理念，先進的管理手段與管理工具都是空談和擺設(shè)。

三、經(jīng)理人不具備應(yīng)有的自我改造能力      

中國的大多數(shù)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人自恃在外企做過幾年銷售經(jīng)理或副總經(jīng)理,就自認(rèn)為學(xué)會了外企的全部精華,到民營企業(yè)的田地里來任意隨意耕種, 整天瞎忙活，忙活得叫人跟著急。知識的局限性、信息的局限性、智慧的局限性都足以使他們瞎忙活。瞎忙活可不得了，最起碼少賺錢、多賠錢。這些所謂的職業(yè)經(jīng)理人他們沒有獲得過職業(yè)經(jīng)理人的資職認(rèn)證,有誰對他過去的業(yè)績和表現(xiàn)做過綜合評定,是否夠做職業(yè)經(jīng)理人的資格? 是否具備職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)? 　　

職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)認(rèn)識到他的價值不是別人施舍的，而是由市場需求決定的。其市場價值的高低取決于他目前運營的企業(yè)的規(guī)模、當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)以及職業(yè)經(jīng)理人生涯的業(yè)績記錄。如果一個職業(yè)經(jīng)理人缺乏業(yè)績的支持，他隨時都面臨被市場拋棄的可能。因此市場價值是職業(yè)經(jīng)理人的生命，失去了職位，沒有關(guān)系；失去了市場價值，就意味著職業(yè)生涯的終結(jié)。  

四、    經(jīng)理人不具備應(yīng)有的公關(guān)管理能力　   

對人的尊重還包括對不同思維的容忍。你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當(dāng)你遇到困難時，你周圍的人并不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。管理是對的，但不要讓人定型，讓人定型的管理是企業(yè)的一大災(zāi)難。      

懷疑和不信任是民營企業(yè)真正的成本之源。我們在強調(diào)管理的時候常常喜歡引用一句話：沒有規(guī)矩不成方圓。但是我們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高，所以我們認(rèn)為，民營企業(yè)管理最起碼的一條規(guī)矩就是對人的尊重。我們談管理，尤其是對人的管理，過多地強調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的企業(yè)和民營企業(yè)家已經(jīng)開始意識到這一點，開始在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他；而不是欺壓他，然后解聘他。   

五、    經(jīng)理人不具備應(yīng)有的管理服務(wù)意識      

一個好的企業(yè)和好的職業(yè)經(jīng)理人始終牢記這一條：他的職責(zé)是幫助員工成功，如果職業(yè)經(jīng)理人用權(quán)力欺壓員工，就不是一個稱職的職業(yè)經(jīng)理人，至少不是一個具有現(xiàn)代意識的職業(yè)經(jīng)理人，怎么看他也像一個舊社會的工頭，職業(yè)經(jīng)理人最重要的事情是要用他的權(quán)力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。民企治理專家曾水良認(rèn)為: 經(jīng)理不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚。     

 讓管理親近于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在優(yōu)秀的企業(yè)家心中越來越達成共識。要讓管理真正親近于員工，不僅表面上要與員工拉近距離，還要真正關(guān)心員工，不單是關(guān)心員工的家長里短，更重要的是關(guān)心員工的前途和未來，包括員工的薪水和獎金，也包括員工學(xué)習(xí)機會、得到認(rèn)可的機會和得到發(fā)展的機會。而我們有的職業(yè)經(jīng)理人只盤算著自己一年年終能從老板那里拿到多少錢。民企治理專家曾水良認(rèn)為: 職業(yè)經(jīng)理人需提高服務(wù)意識，更多的是服務(wù)于員工，而不是為人民幣服務(wù)！    

對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟你走。” 這是一種很普通的境界，但是很多企業(yè)家做不來，卻一味要求員工對企業(yè)忠誠再忠誠。正如單相思的愛情會打水漂兒，民營企業(yè)企業(yè)家對員工不忠誠，就別想員工對你忠誠。企業(yè)管理千頭萬緒、錯綜復(fù)雜，但是最核心的一點是對人的管理、對人的尊重, 要進行有效的溝通。      

綜合以上所以，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的發(fā)展實質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。蔣介石在用人上就曾說過，“寧用庸才不用人才，寧養(yǎng)飯桶不養(yǎng)油桶”，雖說蔣介石最終兵敗如山倒，但在國民黨統(tǒng)治中國之初，軍閥割據(jù)的形勢下，這句話是對的，孫中山便是敗在了“用人”上，才讓袁世凱有機可成。只有在自己站穩(wěn)了腳跟的情況下，談人才、論英雄才有意義。并且中國人都自小灌輸“中庸之道”，做什么事不求絕對合理，只求相對公平。所以，民企經(jīng)理人的屈辱在中國還可能在相當(dāng)一段時期內(nèi)長期存在，民企經(jīng)理人須具備平衡心態(tài)理解民營企業(yè)，期待職業(yè)經(jīng)理人能在這方面有所突破！