參與談判的個人或團(tuán)體，在談判之前總是會做些假設(shè)，有些假設(shè)是正面的影響，有些則是負(fù)面的。一項(xiàng)成功的談判，決定于事前的假設(shè)是否正確，以及是否能掌握對方的想法。而更重要的是談判者的談判目標(biāo)是否合理,其可行性有多大?     

    談判雙方都有直接或間接的需要，都希望能盡量滿足它。談判時將對方的需要納人考慮，就已成功了一半。若是只考慮己方的利益，結(jié)果必有一方不甘受損失，事實(shí)上雙方都失敗了。企業(yè)界在談判中，總是暗含著兩項(xiàng)惡意的脅迫：一項(xiàng)是勞方——罷工的威脅；一項(xiàng)則是資方——關(guān)閉、遣散。所有勞資的談判，雙方都了解一旦談判破裂，總有一方甚至雙方會有上述的舉動。美國著名的鐵路工人大罷工,雖然贏得了談判的大獲全勝,但罷工后,公司卻倒閉了,大批工人失業(yè)了,這就不能稱之為成功的談判了。有人稱此類談判為“成功”的“手術(shù)”，不幸的是讓病人死在了手術(shù)臺上。     

    商場上競爭對手的談判，猶如戰(zhàn)場上敵對雙方的談判，必須將對方利益降至最低點(diǎn)，這樣您才會擁有更大的空間和更多的機(jī)會。     

    商場上與合作伙伴及客戶的談判、日常生活中同事朋友間的談判，均不存在完全對立的利益沖突，決不能將對方置之死地而后快，貪圖個人暫時的全勝。否則，您的合作伙伴和客戶就會“叛變”到競爭對手那里，您的同事和朋友也將視你形同陌人。

（一） 雙贏

    乃是談判的有效目標(biāo)。多給對方一點(diǎn)尊重、多給對方一點(diǎn)空間、多給對方一點(diǎn)利益、多給對方一點(diǎn)機(jī)會，相信您會博得好人緣，贏得更多的客戶。     IBM公司當(dāng)初由于在談判中沒有給予比爾•蓋茨應(yīng)有的重視和尊重,衍生出日后微軟在視窗領(lǐng)域的獨(dú)霸天下。     

    二戰(zhàn)中日本商界人士要求員工要懂得軍事上的各種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，用作生意上的指南。其實(shí)他們中能有多少人真正了解將生意看作是軍事戰(zhàn)場的攻略、殺伐僅僅只是一種比喻？目標(biāo)應(yīng)該建立在雙方協(xié)議，而不是壓倒性的勝利之上。  

（二） 少贏

    指的是讓對方在談判中獲得更大的利益，雖然自己的獲利少于對方，但卻贏得了客戶的信任和滿足，為下一次合作和建立長久伙伴關(guān)系奠定了牢固的基礎(chǔ)，長遠(yuǎn)來看，贏得并不少。這既是一種談判的目標(biāo)，也是一種策略。所謂“放長線，釣大魚”。

（三） 都贏 

    參與談判的各方均有利可得，均愿意加入談判、參與協(xié)議，這是一種非常圓滿的目標(biāo)。不能因?yàn)槠渌鞣饺跣?，就忽略他們的存在和利益?    

    中國加入WTO的談判，可謂典型的馬拉松談判，歷經(jīng)八年，終于在多方的協(xié)調(diào)、妥協(xié)、折中、讓步下，實(shí)現(xiàn)了協(xié)定的簽定，獲得了各方的都贏。

（四） 大贏

    談判中，能否掌握主動權(quán)，贏得談判---比談判前利益有所增加，環(huán)境有所改善，這是一個關(guān)鍵問題，一定要贏得談判。至于贏多贏少，則是數(shù)量和時間的問題。     

    談判的最終目標(biāo)一定是要獲取更大、更穩(wěn)定、更長久的利益，這是毫無疑問的。通過談判，對方如果愿意讓出更多的利益，您就是談判中的大贏家。之所以把大贏這個目標(biāo)放在后面，就是要明白“功到自然成”這樣一個道理。貪圖“畢其功于一役”，不做深入、細(xì)致、艱苦、長久的努力，結(jié)果會適得其反。

（五） 適度     

    不論何種談判，目標(biāo)一定要適度，知道在哪一步必須終止。有時在談判順利時，被勝利沖昏了頭腦，為了擴(kuò)大成果，步步逼進(jìn)卻不知道已經(jīng)超越了對方的忍受界限，結(jié)果功虧一簣，這是非常遺憾的。就象喝酒，不到醉的時候不感到酒的力量，可能就是多了的那一小杯酒，使你醉得不省人事。（六） 退寸進(jìn)尺以高姿態(tài)的非原則的小的暫時的讓步，先達(dá)成協(xié)議，有十分的把握贏得最后的決定性的成功。這種談判目標(biāo)也可視為“分階段目標(biāo)”，或“策略性目標(biāo)”，隨著處境的改變而調(diào)整預(yù)定的目標(biāo)。往往能夠使談判對手放松戒備，自然而然陷入您設(shè)好的談判結(jié)果。