年初年尾是很多公司制定員工培訓計劃的時間，對公司HR部門而言，不僅意味著下一年度能否爭取到更多的員工培訓經(jīng)費，更關鍵的是，能否為公司員工制定一個清晰而有效的培訓計劃。

　　Learning Paths在美國通用電氣公司（GE）等大公司培訓體系中一貫使用的“學習路徑圖”做法，目前正在開始被國內(nèi)的大公司所學習使用。

　　所謂學習路徑圖，指的是在一定學習目標下，以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設計的一系列學習活動。針對不同層級、不同崗位的員工，學習路徑亦不相同，但目的都只有一個：讓員工盡快在公司需要的領域獨當一面，并為公司創(chuàng)造價值。

　　縮短新手的“神秘期”

　　日前舉辦的“中國企業(yè)大學聯(lián)盟2011年會”上，學習路徑圖國際（LPI）創(chuàng)始人、GE公司全球學習顧問史蒂夫·羅森伯姆告訴記者，1993年他和團隊開創(chuàng)了“學習路徑圖”的研究，最初研究項目的合作企業(yè)就是GE金融。

　　當時GE金融做了一個決定，要把公司所有可以外包的職能部門，包括財務、項目管理等全部外包到印度。

　　提供外包服務的員工有12000多名，分布在400個崗位上，其中包括客戶服務、呼叫中心，還有會計等等。

　　這是一個巨大的挑戰(zhàn)，GE金融的業(yè)務還要平穩(wěn)地繼續(xù)下去，怎樣確保印度的外包員工的工作質量和在美國的員工一樣？

　　在史蒂夫的建議下，雙方開始了“學習路徑圖”的合作項目。當時GE公司在執(zhí)行這個合作項目時，GE給每個崗位設計了學習路徑圖，在公司里實施任何培訓項目都讓培訓人員參與到每個學習路徑圖中，而這個項目的結果就是任何一個職能部門培養(yǎng)新員工到勝任工作幾乎都可以至少減少30%的時間。當這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務部門，縮短的時間甚至更多。

　　GE項目的成功讓史蒂夫團隊意識到，學習路徑圖的做法可以推廣到不同的行業(yè)公司內(nèi)部。

　　事實上，每個人從畢業(yè)參加工作開始，都要經(jīng)歷從畢業(yè)生到獨當一面的“神秘期”，有工作經(jīng)驗的人跳槽到一家新公司到獨當一面一般也有個“神秘期”。史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人們有可能不斷試錯，每個人的神秘期歷時都不盡相同。而引入“學習路徑圖”，最明顯的一個好處就是能夠縮短職場新手達到勝任標準的“神秘期”。

　　史蒂夫強調(diào)說，在“學習路徑圖”的設計過程中，首先要做的就是新員工學習需求分析，而且最重要的不是問他們要學習什么，而是問他們將如何學習。“員工主動學習是制定科學學習路徑圖的前提。”

　　那么，如何去驗證“學習路徑圖”的有效性？史蒂夫指出，學習路徑圖的管理與績效管理有關系，而員工技能與績效相關，從員工的績效、業(yè)務結果就可以去評估學習路徑圖是否有效，是否給公司創(chuàng)造更大的價值。

　　益策學習機構總裁李發(fā)海說，中國很多行業(yè)，例如金融、通訊、快速消費品及大型醫(yī)療機構等都開始引入學習路徑圖的做法。

　　為公司戰(zhàn)略而設計

　　當公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)生了變化，或者開始新的業(yè)務模式，人才規(guī)劃其實也是很重要的一部分。有多少人已經(jīng)可以勝任這個戰(zhàn)略或新的業(yè)務模式，有多少人需要半年才能勝任，又還需要再從外部招聘多少人去支持公司這個新的業(yè)務目標？

　　實際上學習路徑圖的方法能夠解決這些棘手的問題。

　　拜耳醫(yī)藥保健中國員工總數(shù)達到5000人，今年拜耳醫(yī)藥保健全球又展開了新的戰(zhàn)略，即將普藥全球商業(yè)管理團隊遷至中國。同時在過去幾年，拜耳醫(yī)藥還在中國收購了幾家本土企業(yè)。為了推進新的業(yè)務模式，將銷售網(wǎng)絡下沉到二三線城市，拜耳在中國還新招聘了不少銷售人員。這樣做的結果就是拜耳醫(yī)藥中國的員工人數(shù)短短幾年就激增了幾千人。

　　拜耳醫(yī)藥中國制定了內(nèi)部科學的學習路徑圖，確保新員工從進入拜耳開始有一套全面提升的學習培訓體系。在這套體系下，公司的銷售人員不僅能夠成為一名藥學專家，獲得醫(yī)藥代表的從業(yè)資格認證，還有機會成為公司內(nèi)部選拔的內(nèi)訓師。

　　國美電器最近幾年門店擴張迅速，其員工培訓內(nèi)容涵蓋廣泛，對公司而言內(nèi)部培訓其實挑戰(zhàn)性非常大。國美電器培訓總監(jiān)趙克欣告訴記者，國美電器零售企業(yè)的本質及戰(zhàn)略決定了公司培訓體系必須具備實戰(zhàn)型、網(wǎng)絡化、全崗位覆蓋及低成本驅動的特點。