隨著醫(yī)藥市場的激烈競爭，許多制藥企業(yè)把目光都盯在了第三終端即鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村醫(yī)療醫(yī)藥終端，目前第三終端的叫法雖然不是很確切，但沒有何時的詞匯描述之前，筆者也用第三終端統(tǒng)稱鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村醫(yī)療醫(yī)藥終端。由于新農合和的快速推進，第一終端和第二終端的激烈競爭，輻射寬廣，容積巨大的第三終端已然是許多制藥企業(yè)尤其是普藥生產企業(yè)的藍海市場，一些制藥企業(yè)紛紛制定第三終端拓展戰(zhàn)略，建設第三終端銷售隊伍，銷售資源向終端下沉，很多期刊和網絡也紛紛報道在第三終端的成功案例，制造恢宏的中國制藥企業(yè)大舉開發(fā)第三終端的局面。
　　可是，第三終端真的是目前制藥企業(yè)的藍海嗎？第三終端的開發(fā)真能為制藥企業(yè)帶來銷售額和利潤的增長嗎？就筆者對眾多制藥企業(yè)的研究來看，如果認識不全面，準備不充分，策略不合理，對開發(fā)的第三終端調研不充分就貿然進軍，那么看似前景廣闊的第三終端就會成為制藥企業(yè)的陷阱，一旦進入，就會深陷成本費用的泥沼，人海戰(zhàn)術的泥淖。細數進軍第三終端的企業(yè)，折戟沉沙者個數絕對遠超于成功者個數。況且，如果大家都高舉旗幟帶領大軍奔向第三終端的話，那么即使藍海也會泛紅。
　　下面是我總結了一些企業(yè)開發(fā)第三終端的情景案例。
　　某企業(yè)，主銷產品是普藥系列，主要是針對常見病和多發(fā)病的產品?？偨浝砟慷弥T如葵花藥業(yè)，四川蜀中藥業(yè)，湖南雙鶴等企業(yè)在第三終端成功的案例，心中涌動著進軍第三終端，爭霸第三終端的豪情，同時，面對連續(xù)幾年的銷售業(yè)績停滯不前甚至下滑，尋找新的出路也是企業(yè)目前必須的選擇。于是召集營銷管理系統(tǒng)，召開進軍第三終端的動員會，下面的人也正因為銷售業(yè)績頭疼，如果進軍第三終端能解決銷售業(yè)績的問題，那么很多困擾銷售隊伍的問題也迎刃而解了。經過細致的討論，會議決定，大規(guī)模招聘第三終端銷售人員，給政策，給資源，并從開發(fā)第三終端成功的企業(yè)挖過來一個省級經理擔任企業(yè)第三終端銷售總監(jiān)，如此看來，從人力資源，政策都具備了拓展第三終端的需要，于是，轟轟隆隆的進軍第三終端的戰(zhàn)役打響了。幾個月后，銷售業(yè)績有很大起色，第三終端的銷售隊伍也基本建立，營銷系統(tǒng)人員意氣風發(fā)，可是，總經理卻眉頭緊皺，因為財務報表上面的費用比例急劇上升，銷售利潤卻快速下滑，于是開會研討，提出在拓展第三終端過程中要嚴控銷售成本，但會議上出現了不同的聲音，認為在開發(fā)第三終端前期的費用肯定會增加很大一塊，這符合開發(fā)市場的基本規(guī)律，最后，會議沒有結果。又過了幾個月，銷售費用仍然很高，但銷售業(yè)績卻明顯失去了之前的漲勢，更嚴重的是渠道發(fā)生了混亂，沖串貨大面積發(fā)生，價格體系混亂，渠道商態(tài)度消極，銷售總監(jiān)四處救火。一年后，會議上，總經理盤點了一年來開發(fā)第三終端的銷售情況：銷售業(yè)績和去年同期持平，銷售費用是去年同期的1.7倍，銷售利潤為負數。下一步怎么做？市場因為第三終端開發(fā)已經掌控失力，價格體系混亂，渠道串貨成為常態(tài)，渠道沖突日益加劇，經銷商合作意向消極，還有參差不齊龐雜的銷售隊伍。
　　我們分析一下情景案例中的制藥企業(yè)進軍第三終端失敗的原因。
　　首先這家企業(yè)沒有進行充分的市場調研，不了解進入的第三終端的市場特點，第三終端市場分散，點多、面廣、配送成本高。其用藥習慣和歷史習慣、品牌影響、獲得便利性有關，藥品使用基本不受“醫(yī)保目錄'的限制。同時單店成交額小，難以規(guī)?；N售。
　　其次企業(yè)不了解第三終端的用藥特點，這家企業(yè)只是把現有的產品直接銷售到第三終端。第三終端受眾相對穩(wěn)定，藥品品類相對集中，所服務的人群是相對固定的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村居民，并以婦女、兒童、老年人、小病、常見病、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務重點，以主動服務、上門服務為主。適應第三終端運作的藥品相對集中：心血管類藥物、內分泌類藥物、消化系統(tǒng)疾病，呼吸系統(tǒng)疾病、兒童常見病類藥物、抗菌消炎類藥物、感冒清火類藥物。
　　再者企業(yè)沒有考慮現有的銷售隊伍簡單擴編是否適合拓展第三終端的需要。既往的營銷模式不能簡單的復制到第三終端，第三終端銷售團隊的重新構建和培訓是制藥企業(yè)進軍第三終端的前提。
　　第四是這家企業(yè)簡單抄襲成功企業(yè)開發(fā)第三終端的做法，簡單的運用會議促銷，三員促銷，廣告促銷等同質化的方式和策略。
　　最重要的是這家企業(yè)沒有真正理解開發(fā)第三終端的意義，不知道為什么開發(fā)第三終端，單純的認為提升銷售額，搶占國家大力扶持的新市場是進入的目的。于是導致投入產出嚴重失調的狀況，進軍第三終端終歸成為了不切實際的口號，受到嚴重挫敗
　　那么，第三終端到底是不是制藥企業(yè)的藍海？如果是，為什么諸多企業(yè)會折戟沉沙，慘敗而歸？如果不是，為什么有些企業(yè)卻成功的進入第三終端，拉動了渠道銷售？為什么外資制藥企業(yè)紛紛加大進入第三終端的力度？比如拜耳醫(yī)藥保健和衛(wèi)生部正式簽署了戰(zhàn)略性合作伙伴計劃——“萬名縣級醫(yī)院醫(yī)師培訓項目”。
　　筆者不去討論怎樣進入第三終端的問題，這個問題很多業(yè)內專家已經紛紛提出了很多有建設性的建議和策略，筆者就制藥企業(yè)為什么要進入第三終端提出自己的看法。
制藥企業(yè)的原罪。
　　在1985年之前的計劃經濟時代，我國醫(yī)藥產銷分離，統(tǒng)購包銷，營銷體系封閉，純粹的賣方市場，這導致了我國制藥企業(yè)先天不足，良好的市場銷售造成制藥企業(yè)不重視研發(fā)，有產品就可以做好銷售。1985到1995年十年間，我過國制藥企業(yè)經歷了經濟轉型，這段時期，合資企業(yè)成立，國有企業(yè)改制，民營企業(yè)崛起。但市場還沒有真正的放開，導致制藥企業(yè)失去后天的發(fā)展時機。1995年到2000年中國醫(yī)藥進入了自由競爭的市場經濟，各種體制的企業(yè)八仙過海，各顯神通，進入了充分市場競爭階段，好銷售就能做好市場，制藥企業(yè)重點抓銷售，忽略研發(fā)，忽略市場建設，同時政府部門監(jiān)管薄弱或空白，為醫(yī)藥市場進入混亂狀態(tài)埋下了伏筆。2000年到2005年，政府政策主導醫(yī)藥市場經濟，三項制度改革，醫(yī)保、降價、招標、糾風、掛網。2006年以后：政府開始反思醫(yī)藥醫(yī)療改革，加大投入，在全國范圍內推行社區(qū)和新農合，造就了廣袤的第三終端市場。在這個過程中，制藥企業(yè)從坐商到行商，從忽略銷售到只重視銷售，忽視了自身體系的建設和發(fā)育，忽視了產品線的研發(fā)和規(guī)劃，忽視了市場的培育和品牌的塑造?，F在面臨激烈的國內同行的市場競爭，面臨強勢的外資合資企業(yè)的大舉進入，拖著殘破的身軀，尋找所謂的醫(yī)藥藍海，于是，進入第三終端的競爭戰(zhàn)術嚴重同質化，產品嚴重同質化，策略嚴重同質化。由于我國制藥企業(yè)對藥品研發(fā)投入嚴重不足，后GMP、GSP時代又引發(fā)產能過剩、仿制藥激增等問題，導致低成本競爭成為企業(yè)生存的主要手段。從我國醫(yī)療保障體系“廣覆蓋、低保障”的特點看，醫(yī)院主導終端，醫(yī)藥企業(yè)談判能力很弱，利潤空間狹窄。“國際競爭國內化、國內競爭國際化”現象更加明顯：跨國藥企爭奪中國市場，外資積極進入藥品分銷領域，醫(yī)院高端市場幾乎是外資企業(yè)的天下。而且并購重組并沒有改變醫(yī)藥企業(yè)多、小、散、亂差的局面，中國民族醫(yī)藥企業(yè)效益普遍下降的同時，外資企業(yè)的市場份額和效益有所提升，兩大陣營的差距越來越大。
　　為了尋找出路，制藥企業(yè)都從高端市場轉向國家培育和扶持的第三終端，把第三終端作為救命稻草作為藍海市場，大量的投入銷售資源，組建龐大的銷售團隊，搶占尚未發(fā)育成熟的第三終端市場。最終，大多數企業(yè)失敗而歸。
　　為什么很多制藥企業(yè)進入第三終端會失??？筆者認為關鍵是制藥企業(yè)對自己為什么要進入第三終端認識有誤。很多制藥企業(yè)進入終端伊始就設定了開發(fā)多少家終端，比如某家企業(yè)計劃在2008年開發(fā)20000家終端作為目標，理想的計算單個終端銷售額每年2000元，就有四千萬的銷售收入?？墒瞧髽I(yè)沒計算投入產出比是不是合理，這四千萬的銷售額帶來的銷售利潤是不是合算，而是單一的把開發(fā)終端作為提升銷售業(yè)績完成銷售指標的法寶。
　　制藥企業(yè)為什么要進入第三終端？
　　筆者認為制藥企業(yè)進軍第三終端不是為了提升銷量，而是為了更好的促進產品在市場上流動，掌控優(yōu)質終端目的是令自己的產品始終在主流渠道暢通的達到大量自然銷售的根本目的，不能依靠掌控的終端產生利潤，更不能依靠終端鋪貨率完成銷售指標。制藥企業(yè)之所以失利于第三終端，就是沒有認識到企業(yè)進入第三終端的根本目的所在。
　　優(yōu)質終端絕對不是制藥企業(yè)的銷售團隊自己開發(fā)出來的，而是配合能幫助企業(yè)做目標終端的渠道商業(yè)進行協(xié)同的。這個過程可以是正向的，即在可以做第三終端的一二級商業(yè)客戶的銷售網絡內尋找適合企業(yè)的同時也是重點一二級商業(yè)客戶的globrand.com倚重的重點第三終端，也可以先找到合適的終端，據此向上游尋找合適的配送渠道商業(yè)，再進一步把非配送商業(yè)的重點終端通過協(xié)調和談判納入配送渠道商業(yè)。無論采用那種方式，在確定服務渠道和重點第三終端后對終端和渠道進行管理和服務。對于其他終端，可以采用逐漸滲透的方式進行服務，以利于產品的自然流動和銷售。
　　由于制藥企業(yè)的銷售利潤主要來自非重點第三終端，所以制藥企業(yè)在掌控重點第三終端和為其配送的渠道商業(yè)后，積極監(jiān)管市場上產品的價格體系，防范沖串貨和市場沖突的發(fā)生，并配合相關的市場策略以便更好的促進產品向其他第三終端流動。
　　當然，僅僅知道為什么和怎么做還不夠，制藥企業(yè)要積極發(fā)育自身的銷售體系，建立適合第三終端的銷售隊伍，選出適合第三終端的產品及其組合，完善相關的管理制度和管理流程，同時在可控成本下要強化對第三終端的監(jiān)管力度，保證第三終端市場的穩(wěn)定和渠道的舒暢流通。認清自身，認清第三終端市場，時時關注，改變思路，抵制誘惑，那么即使存在陷阱，制藥企業(yè)也能在廣袤的第三終端市場大有作為。