必康之前的山陽制藥階段是政府行為，李宗松董事長在1997年以醫(yī)藥產業(yè)的戰(zhàn)略眼光，先租賃做生產，2000買斷老藥廠的產權，并投資興建新廠。新廠2002年竣工投產到現在，行業(yè)增長率是20%左右，而必康的增長率每年平均30%。企業(yè)人員也由最初不到100人，到如今全國市場的2000多人。整個企業(yè)的注冊資本截至2010年11月，達到18億元人民幣。

 回頭來看，生產基地在2002年的建成，對必康制藥第二次戰(zhàn)略騰飛奠定了非常重要的基礎，如果說必康制藥在未來一定能夠在中國制藥行業(yè)寫下濃重的一筆，當初的這個決策占一個很重要的位置。正因為有當時的硬件規(guī)劃，產能規(guī)劃，生產規(guī)劃，決定了必康有迅速成長的這樣一個基礎。

當然，光有硬件是不夠的，硬件設施只是決定生產規(guī)劃結構，只是成長快速發(fā)展的一個要素，企業(yè)的發(fā)展還有很多組成要素：銷售、研發(fā)、人才、生產和財務，各要素都要匹配。

對于必康的快速成長，作為必康執(zhí)行總裁，香興福認為必康主要是做好了五門功夫，練好了內功。

 功夫一：營銷到位

首先匹配的是營銷，市場經濟在中國醫(yī)藥行業(yè)體現很重要。很多企業(yè)產能夠但成長不起來，因為企業(yè)的龍頭業(yè)舞起不來，在整個行業(yè)競爭力不夠。必康的整個營銷也經歷了13年積累才逐步發(fā)展起來。

當企業(yè)具備基礎之后，要塑造企業(yè)核心競爭力，首先必需建立強大的營銷系統(tǒng)，必須在業(yè)內建立獨特的營銷模式。原來各種大包、招商等模式，不是沒有核心競爭力，但是對于必康這種產品結構也好未來戰(zhàn)略也好都不適應。首先模式要適應企業(yè)本身，包括產品結構、成長歷史、當時的競爭環(huán)境。經過對必康所有的要素分析，和國家醫(yī)改政策研究，我們順勢國家發(fā)展，選擇了當前這種模式。目前來說，我們第一個要素經營得非常好，給必康帶來快速發(fā)展，把這個龍頭給舞起來了。

 功夫二：研發(fā)加碼

第二要素，研發(fā)。一個現代制藥企業(yè)要發(fā)展，就要靠提供符合市場需求的產品，把產品轉換為社會價值。必康產品的歷史曾經出過很多優(yōu)質的產品，必康的產品品質也很優(yōu)秀，但是在必康快速成長過程，目前品種已經不夠。因此，解決第一個問題之后，必康就考慮研發(fā)，進一步提供什么產品給患者。

新產品引進的渠道有很多。第一，自己研發(fā)；第二，合作研發(fā)；第三，就是并購重組。比較來看，第三種方式最快，成型的產品，技術、品種都是成熟的，有利于企業(yè)快速成長。于是，必康選擇第三種為主的方式。當然，必康也有自主研發(fā)的產品，例如五酯軟膠囊等。從2003年到現在，有很多新產品進入到必康的產品隊伍。

功夫三：人才管理

第三就是人力資源。人才是要把所有有形的東西變成無形的，再把無形的變成有形的鏈接紐帶。這個傳送帶的好壞決定企業(yè)機器運轉的好壞。企業(yè)的所有要素都非常關鍵，營銷、研發(fā)、人力資源、財務都很重要，只是哪一個先行，哪一個后行的問題。人力資源是一個因果關系，先有一批人把點做好，然后再進來一批人把點連成線，再進來一批人，把線連成面，把面做成企。

必康從一開始幾十人到現在幾千人，這個過程代表了企業(yè)的成長；必康在人力資源方面的投入是非常大的。我們的戰(zhàn)略決定必康必須這樣做，因為我們要走得比別人快，必須要有更優(yōu)秀的人，跑的更快更好的人。所以，我們在人才建設方面投入很多才建成目前這個龐大的團隊。另外在隊伍過程中，幾千人進入隊伍，你的管理體系、制度、手段跟不上的話，這支隊伍就有可能只吃皇糧不干活，那么企業(yè)的負擔就重了。

功夫四：生產力提升

第四就是生產。參觀過必康制藥廠的人會發(fā)現，我們的硬件設施和有遠見的生產規(guī)劃決定我們的強大生產力。我們良好的管理水平決定了我們企業(yè)產品的品質。解決生產就兩個問題，第一能不能生產出來，第二生產出來是不是好東西。

功夫五：資本運作

第五就是財務能力。廣義的財務就是支撐企業(yè)整個發(fā)展的資金平臺和資源，這個是決定將來企業(yè)去打仗的時候有沒有炮彈和武器，這塊最終是由財務說話的。

必康的財務規(guī)劃是立足于10年前的規(guī)劃的基礎上，但不限于企業(yè)當時的資源，一定不是幾十人、幾千平米的小廠的定位所參照的。面對長遠戰(zhàn)略，必康10年前已經明確看到除了有正常盈利來擴充發(fā)展之外，必須另外要有資本市場的支持。

但是資本市場不是企業(yè)想拿錢就可以拿得出來的，企業(yè)必須要有成長性去支撐，要有在行業(yè)內的核心競爭力去支撐，如果你沒有這兩點資本市場是看都不看你們的。基于必康的營銷、產品結構、人力資源、生產能力和產品品質決定了必康具備快速成長和核心競爭力的能力。因此，資本巨頭如紅杉、SIG、光大、建銀、新加坡的UOB等等，才愿意和必康坐下來談，他們的目光是非常長遠的。當然，這些新的資本股東介入，也為必康打開了另外一扇門，為必康未來更大的戰(zhàn)略提供強大的支持。

未來我們還會接觸更大的資本來解決必康下一步戰(zhàn)略發(fā)展的資金問題。必康未來的藍圖是成為國際化的更大規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)，涵蓋制造業(yè)和流通業(yè)，一定在現有的基礎上建造一個更廣闊的平臺，打造出一個國際知名的醫(yī)藥企業(yè)集團，真正的“康健天下”。

人物簡介

必康制藥執(zhí)行總裁，碩士研究生學歷，行業(yè)資深經理人。曾先后任職正大制藥集團、西安萃生企業(yè)集團、東隆集團、上海隆泰生物醫(yī)藥等企業(yè)高管。

必康的成功絕非偶然，是長遠規(guī)劃與不斷努力的結果。