醫(yī)藥行業(yè)是好還是壞？怎樣看待醫(yī)藥行業(yè)今天所處的時代？

悲觀地看：這是個艱苦的行業(yè)，艱難的歲月。一是政策多變、連續(xù)性差；二是多頭管理：藥監(jiān)局、人保部、衛(wèi)計委、工商局、稅務局等等各管一攤；三是機制缺陷：藥品回扣是以藥養(yǎng)醫(yī)機制逼出來的，醫(yī)院要靠用貴的藥追求利潤；四是環(huán)境復雜：企業(yè)管理者，尤其是醫(yī)藥營銷人員，無論專業(yè)知識及學歷水平如何，公關技巧必須過關；五是魚龍混雜：優(yōu)質(zhì)和劣質(zhì)企業(yè)共同參與不規(guī)范、不平等的競爭，規(guī)則也不保護質(zhì)量好、信得過的企業(yè)；六是角色錯位：本來醫(yī)藥企業(yè)的責任是提供“安全、有效、方便、及時”的藥品，現(xiàn)在卻成了多方利益的輸送者和滿足者；七是輿論偏頗：放大醫(yī)藥行業(yè)的負面報道最能引起社會共鳴，最能讓媒體吸引眼球。

樂觀地看，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)迎來重大戰(zhàn)略發(fā)展機遇，機會才剛剛開始?？v觀資本市場，還是醫(yī)藥這邊風景獨好。沒有哪個行業(yè)連續(xù)20年超20%增長的，沒有哪個行業(yè)國家投入這么多錢，沒有哪個行業(yè)的未來會被如此看好，整個行業(yè)的前景一片光明。

以上部分是引述北京時代方略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長段繼東所著《決勝十年，誰是醫(yī)藥新王者》相關內(nèi)容。以下筆者就藥品營銷業(yè)績提升的三個關鍵詞：產(chǎn)品認知、利益分配、保障體系，進行詳細解讀。整個醫(yī)藥行業(yè)一片光明，而有的企業(yè)卻正過著艱難的日子，業(yè)績得不到提升，股東不滿意，員工有怨言，合作伙伴不給力。那么，如何提升營銷業(yè)績?

關鍵詞一：產(chǎn)品認知

首先，企業(yè)要非常清楚的知道每個產(chǎn)品的療效范圍、起效速度、效果強弱、使用的方便性、副作用等。企業(yè)掌握的必須比國家審批的寫在說明書上的多得多、具體得多、精確得多；其次，企業(yè)要知道每個產(chǎn)品對應的國家政策和未來發(fā)展趨勢；第三，企業(yè)需要知道每個產(chǎn)品適應人群的基本情況和變化趨勢，包括年齡分布、經(jīng)濟負擔能力、知識層次分布、消費心理、患病人群將增多或減少等；第四，企業(yè)要知道同名品種（獨家除外）、同類品種的近三年的全國銷售及相關數(shù)據(jù)，包括總銷量（分別折合成盒數(shù)和金額）、銷售終端情況（類型、數(shù)量和質(zhì)量）、推廣方式和力度（渠道、方法、訴求、宣傳工具）、投入（人員、資金、各種資源）、利潤等數(shù)據(jù)；第五，企業(yè)要就每個產(chǎn)品做競爭形勢分析，包括每個產(chǎn)品對應的競爭企業(yè)的資金實力、核心競爭力、品牌大小、對該競爭產(chǎn)品最擅長的推廣方式及重視程度等等。

先講個簡單的例子：大多數(shù)企業(yè)有多個不同劑型的產(chǎn)品，前些年做針劑，一個廠家較少的醫(yī)保產(chǎn)品由肌注改為靜脈注射意味著潛力和銷量成幾何級數(shù)增加，而現(xiàn)在的形勢，如果想繼續(xù)大力推廣靜脈注射產(chǎn)品，就要掂量掂量了。這種大的政策走向，多般企業(yè)容易感知，只是行動應對上可能會滯后一些。在產(chǎn)品認知上容易范的是對產(chǎn)品潛能的認知錯誤和競爭機會的認知錯誤。若干年前我在一個制藥企業(yè)做營銷總監(jiān)時，南方某制藥企業(yè)老板請我吃飯，飯后一起探討如何提升企業(yè)銷售業(yè)績，最后話題集中到主打哪個品種。我給他推薦的是一個全國只有三個生產(chǎn)廠家的品種，他不認同，理由是另外兩個廠家中有一家是自建開發(fā)和終端上量隊伍、以營銷和管理見長的國內(nèi)某知名百強企業(yè)，他們都沒做起來，何況是中小企業(yè)。我看他那么堅持，畢竟大家只是普通朋友之間的普通探討，沒必要爭執(zhí)，就沒往深里說。兩年后，接到這個老板的電話，他說他選擇主打的幾個品種銷售狀況都離預期很遠，可能在產(chǎn)品的認知上出問題了，想讓我再給個意見。我告訴他仍然是上次的看法不變，并且囑咐他做好哪些相關調(diào)查，再進行產(chǎn)品定位、制定產(chǎn)品策略。這次他聽了我的。后來，不僅這個產(chǎn)品銷售做起來了，還帶動了其他產(chǎn)品，整個企業(yè)的銷售大有起色。表面上該品種以營銷和管理見長的百強企業(yè)都沒做起來，但真實情況是，這個百強企業(yè)也知道這是個好品種，有一定的潛力和操作價值，之所以沒做起來，是因為該百強企業(yè)有幾個潛力更大、利潤更高的產(chǎn)品，要花五年左右時間集中人力和各種資源，去應對那幾個產(chǎn)品的更強勁的對手。

做這個品種只是佯攻，迷惑另兩個廠家，待五年過后再發(fā)力。五年后，弱勢一方若沒形成一定市場和銷售優(yōu)勢，在相同的起跑線上與強勁競爭對手正面交鋒，情況就可能不會太樂觀。所以，產(chǎn)品本身的潛力和競爭對手的情況要結(jié)合起來綜合考慮， 要抓住機會期，同時在以弱對強時又要避開鋒芒。在產(chǎn)品認知里，順應政策和研判競爭對手是重點，但不是難點，難點在于產(chǎn)品策劃和定位。在政策層面研究好了，競爭對手研究好了，市場現(xiàn)狀研究好了后，企業(yè)要給合作伙伴畫像、給消費者畫像?？梢赃x擇的合作伙伴很多，企業(yè)只能與其中一小部分適合企業(yè)的合作；潛在消費者很多，企業(yè)只能圍繞那些最可能成為消費者的那部分展開工作。不同的產(chǎn)品推廣階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段，需要的合作伙伴的類型不同，需要合作伙伴發(fā)揮的作用不同。藥品在第一終端的消費者可以理解成醫(yī)生，企業(yè)或企業(yè)通過合作伙伴要怎樣與醫(yī)生溝通?第一次說什么、做什么，第二次說什么、做什么，N次后及N個月后怎么說怎么做；第二終端跟店員說什么做什么，要店員跟購買者說什么做什么，以及企業(yè)直接與消費怎樣溝通；第三終端與社區(qū)醫(yī)院或診所應怎么溝通。什么時候訴求什么，通過什么方式達到訴求目的，產(chǎn)品從企業(yè)到達最終消費者的通路怎么設計，利益怎樣分配。這些都屬于產(chǎn)品認知層面。

我們?nèi)菀子涀〕晒Φ漠a(chǎn)品，卻會淡忘那些失敗的產(chǎn)品。同一個公司，同一個營銷團隊，可以做成一個產(chǎn)品，也可以做死多個產(chǎn)品；三年前做失敗的產(chǎn)品，三年后重新做又成功了；產(chǎn)品銷量上下波動就更習以為常了。為什么?因為產(chǎn)品認知里面有太多的學問，時局也在動態(tài)變化中，你疏忽了哪一方面或者在哪方面出現(xiàn)了失誤，就可能得到一個不夠精準甚至錯誤的產(chǎn)品認知。所以，做好產(chǎn)品認知不是一件簡單的事，企業(yè)內(nèi)部這塊需要研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、政府事務、市場、銷售，甚至其他服務部門共同完善，外部可能需要借助數(shù)據(jù)公司（如國家藥監(jiān)局南方醫(yī)藥研究所米內(nèi)網(wǎng)）、借助專注服務醫(yī)藥行業(yè)的管理咨詢公司（比如時代方略），避免企業(yè)盲目探索，浪費時間又不得要領。企業(yè)要對每個具體的產(chǎn)品盡量做到全面而精準的認知，然后以企業(yè)全部產(chǎn)品的視角，確定哪個或哪幾個主打，怎樣的打法，哪幾個作一般性推廣，哪幾個雪藏。

關鍵詞二：利益分配

不光是醫(yī)藥行業(yè)，各行各業(yè)做得大、做得好的企業(yè)，都在利益分配這塊處理得很好。比如說年銷售額3900億元的華為公司，已經(jīng)成為全球通訊設備領域的老大，在這個西方人引以為傲的高科技領域，后來居上，太不容易了。華為各級員工獲得的報酬是非常高的，任正非甚至把公司98.6%股份分紅讓給員工，并且，華為十分強調(diào)要保障合作伙伴的利益。再縱觀國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)，那些做得大、做得好的企業(yè)，無論在內(nèi)部員工、還是外部合作伙伴的利益分配上都是深得人心的。

在利益分配上既要讓企業(yè)內(nèi)部員工、外部合作伙伴滿意度高，同時又讓企業(yè)利益最大化，這似乎是一個矛盾，究竟是怎樣的一個邏輯？簡單講，內(nèi)部就是高投入、高要求、高效率、高回報。企業(yè)多分配些利益給員工，就可以對員工的素質(zhì)和能力提出更高的要求，使其工作效率更高，工作成果更好，給企業(yè)帶來的回報更高；外部就是團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，使其或明或暗更愿意維護本企業(yè)、而不是本企業(yè)競爭對手的利益。

優(yōu)秀藥企，報酬結(jié)構(gòu)是很講究的，尤其是營銷部門。以廣告產(chǎn)品為主的企業(yè)，可能員工固定報酬會高一些。那些不是以廣告產(chǎn)品為主的企業(yè)，員工固定薪水都不高，甚至很低，但浮動部分很高，也就是說業(yè)績好的和業(yè)績不好的，報酬相差特別大，甚至有些做得差的業(yè)務人員是一分錢也賺不到的（費用上要虧）。比如說某以處方藥銷售為主的大型制藥企業(yè)，銷售人員的固定工資就是國家法定的最低工資，但最終到手的員工平均報酬的卻是行業(yè)最高的。拋開少數(shù)靠學術推廣的產(chǎn)品，無論大醫(yī)院還是小診所，銷量高的產(chǎn)品基本上也是那些醫(yī)院和診所獲得利益最多的品種。

上個世紀，匯仁制藥的一個匯仁腎寶合劑單品，一年銷售15億元，后來銷量下滑到4至5億元左右，且沒有其他拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)，匯仁制藥長達十年左右沒有起色。2015年匯仁制藥的腎寶片單品已突破10億元，預計2016年會創(chuàng)造匯仁制藥有史以來的單品最高銷售紀錄。很多人在分析腎寶片成功的秘訣，說什么策劃的、廣告的都有，但我覺得最重要、最關鍵的因素是這一次匯仁制藥做好了利益分配的事。去對比一下腎寶片推出前、和推出后的員工的報酬設計，再了解一下這個廣告品種給藥店的讓利、給的促銷費用，答案不言自明。你以為東阿阿膠總漲價還賣那么火，就只是因為產(chǎn)品質(zhì)量好、品牌大嗎？質(zhì)量好、品牌大的產(chǎn)品多了去，火到這種程度的，有嗎？利益分配做得好，這個功勞很大??！現(xiàn)在很多的藥店，顧客買補血的藥店就玩命推薦東阿阿膠、顧客買補腎的藥店就玩命推薦腎寶片，甚至你原本不想買補血、補腎的，店員也把顧客往這方面引，好幾年都這樣?？罩袕V告在拉，還是高大上的央、衛(wèi)視，地面有人強力的推，這樣的產(chǎn)品不賣火就不符合常理了。

利益分配方案設計時，主要考慮五個因素：行業(yè)值、細分值、能力值、期望值、融洽度。這里面不再細說，在企業(yè)不能精準把握的情況下，可以考慮借助外腦。

關鍵詞三：保障體系

利益分配方案做好了，不代表能實現(xiàn)，實現(xiàn)利益分配方案要靠完成一個理想的、或者說設計的銷量才行。那么，如何達到這個銷量，這需要一個系統(tǒng)性保障措施，主要考慮六個系統(tǒng)建設：產(chǎn)品系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)。

濟民可信源源不斷地推出金水寶、醒腦靜、康萊特等重磅品種，就是在產(chǎn)品系統(tǒng)上保障了內(nèi)部和外部各方的利益，真正的多品齊大，三個產(chǎn)品每個年銷量都是十位數(shù)?。」P者鄭金平與揚子江、步長、上藥集團等企業(yè)高管聊得最多的話題就是哪個企業(yè)的產(chǎn)品好，是否有轉(zhuǎn)讓的可能性。可見產(chǎn)品系統(tǒng)在企業(yè)保障體系中的重要位置。

像天津紅日藥業(yè)的高國偉、山西振東制藥的馬士鋒、上海凱寶藥業(yè)的李修海這幾位醫(yī)藥行業(yè)大伽，都是從企業(yè)規(guī)模很小的時候就呆在企業(yè)，從基層一步一個腳印做到企業(yè)營銷總經(jīng)理，有的轉(zhuǎn)做投資部門總經(jīng)理。非?？少F！鄭金平敬佩你們。你們這種力量和精神為企業(yè)規(guī)模做大提供了保障。其他藥企也是同樣的道理，但無論是與企業(yè)共同成長的，還是在企業(yè)已經(jīng)上規(guī)模后加入企業(yè)的，一支專業(yè)能力強、作風硬朗的隊伍，是企業(yè)銷量保障的重要力量。

現(xiàn)在很多企業(yè)的市場部門地位很低，這是不對的。市場部是企業(yè)“千里眼”和“順風耳”，他應該比銷售部門看得更遠，聽到的更多。但是優(yōu)秀的市場研究人員難找，也是事實。我的好朋友方忠宏先生，在江中制藥、匯仁制藥、以嶺藥業(yè)工作都很出色，企業(yè)舍不得他走，走了又希望他能再回來。這說明目前國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)這類人才真的很缺乏。但缺乏的原因之一是企業(yè)寧可大力培養(yǎng)銷售人員，不愿意培養(yǎng)市場人員或者沒意識到培養(yǎng)市場人員的重要性。市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定位、渠道設計、宣傳方案，這些不是銷售人員兼職做一做就可以的，而且，這個事關重大，涉及企業(yè)營銷方向和資金投入方向。有的中小企業(yè)市場部干脆請外腦，這個做法沒什么不妥，但從長遠來講，靜下心來培養(yǎng)市場部人員是有必要的。

銷售系統(tǒng)的功能，簡單講就是把貨賣出去，把錢收回來，貨賣得越多越好，錢收得越多越好。當然這里面有選客戶、簽合同、辦手續(xù)、搞促銷、做服務等。這些方面企業(yè)一般都重視，但重視多般是指直接發(fā)貨收錢的事上，不直接產(chǎn)生回款的，比如促銷和客情關系等服務，做得就相對比較粗糙，而這就恰恰體現(xiàn)了不同企業(yè)銷售系統(tǒng)能力的差距。

品牌系統(tǒng)的功能，其實就是給受眾一種企業(yè)或產(chǎn)品質(zhì)量好、服務優(yōu)的內(nèi)心感覺。因此要處處時時維護維持企業(yè)信譽和產(chǎn)品質(zhì)量、做好面向消費者等受眾的各種服務，以達到讓消費愿意接受企業(yè)并購買產(chǎn)品的目的。所以品牌系統(tǒng)主要落實兩件事:質(zhì)量和服務。

后勤做得好，會不會增加銷量？我的回答是：會！后勤做得差，會不會減少銷量？我的回答是：更會！會影響多少？還真不能小看。物流沒做好，會影響到發(fā)貨時間，還可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量；發(fā)票問題，可能會影響回款，還可能會引起稅務糾紛和企業(yè)誠信問題。偶爾一個小問題在所難免，但做好后勤工作的責任意識和規(guī)范化、制度化運作很重要。把這項工作抓好不是什么難事，但沒抓好也可能引發(fā)不小的事。

如果一個藥品企業(yè)的業(yè)績不理想，請先從產(chǎn)品認知、利益分配、保障體系三方面找原因，及時糾錯、及時改進，實現(xiàn)業(yè)績提升的可能性還是比較高的。

本文原創(chuàng)作者：鄭金平，北京時代方略企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人、高級咨詢師，籌備中廣州時代方略企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，二十年醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，先后擔任多家百強制藥企業(yè)基層、中層、高層管理崗位，對醫(yī)藥行業(yè)戰(zhàn)略、營銷、管理、文化建設、品牌規(guī)劃、整體競爭力提升有系統(tǒng)梳理和獨到見解

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