張林：六力商學院專家團之一，重慶居家易科技有限公司董事長，中國醫(yī)藥“群英沙龍"會會長，重慶醫(yī)藥行業(yè)協會副會長。曾在多家醫(yī)藥企業(yè)出任過副總經理、總經理等要職。在中國醫(yī)藥行業(yè)里面提出：醫(yī)藥商業(yè)控制營銷理論、醫(yī)藥平臺經濟理論、”VCP“成交動力系統論。

      六力文化為企業(yè)度身定制系統的內訓方案，專家把脈診斷企業(yè)運營短板，對計劃進行分解實施，專項解決。不用高薪聘請頂級營銷專家做管理，勝似聘請多名頂級專家做幫手，六力商學院做您的營銷管家！

      在劇烈的商海競爭中，經常出現因一突發(fā)事件或團隊領導變化而導致企業(yè)倒閉或企業(yè)發(fā)展停滯的現象。重慶科渝公司面臨危機，堅定目標，充分搜集信息，通過理性思考和快速決策后制定方案，最終使銷售收入翻番，實現每年投資回報率近100%，普通員工收入翻番，干部員工平均增長了四倍。

 1六力文化：請談談這次危機事件的背景和起因？

張林：2002年年初，重慶科瑞制藥有限責任公司聯合湖北九州通醫(yī)藥有限公司共同投資在重慶成立了重慶科渝藥品經營有限責任公司。在投資方的幫助下，通過科渝團隊的努力與艱辛付出，重慶科渝公司慢慢發(fā)展成為了重慶一家有影響力的商業(yè)公司。但由于兩個股東在戰(zhàn)略發(fā)展思路方面存在分歧，九州通醫(yī)藥公司便將股份轉讓給科瑞，經營管理團隊也逐漸退出科渝。2006年年初由于團隊人員的大量流失，公司經營額度開始大幅度下滑。2006年5月，一向受科渝員工愛戴的總經理廖超英女士因工作壓力大等諸多因素出現腦溢血現象并住院搶救，以致將一兩年內不能回到公司有效地開展工作，科渝公司出現成立以來的最大一次生死危機。

 2六力文化：公司當時究竟出現了哪些危機狀況？

張林：當時公司的情況非常糟糕，由于干部員工對企業(yè)發(fā)展失去信心，導致大量的干部員工紛紛辭職離去（特別是湖北的員工流失比率非常大）。具體來說當時出現的危機狀況主要是四個方面，第一，倉儲問題：由于倉儲員工的大量流失，導致公司的銷售發(fā)貨出現比較大的問題，有一段時間，所有管理環(huán)節(jié)和業(yè)務環(huán)節(jié)的干部員工都參與到了倉儲發(fā)貨中，每天發(fā)貨到晚上近十一點，同時也出現了大量的差錯。第二，銷售客戶流失銷量下降問題：由于銷售人員流失、發(fā)貨送貨慢以及差錯多，以致銷售客戶大量流失、銷量急劇萎縮。（由原月銷售4000多萬下降到2000多萬）。第三，上游廠家催款及斷貨將可能引發(fā)財務危機：由于企業(yè)的發(fā)展方向不明，許多廠家對科渝采取積極催款，限制發(fā)貨的措施，以致公司資金鏈一度有斷裂的風險。最后，團隊干部危機：大量的核心干部流失為留下的干部、員工造成心理陰影，以致許多人處于觀望與準備離職的狀態(tài)。

 3六力文化：面對危機您當時首先采取了什么決策來應對？

張林：其實面對當時的情況，當務之急是解決股東與團隊之間的信任問題。因為科渝前期出現危機的根本原因就是股東與經營管理團隊之間的溝通不暢，從而導致分歧，最終產生了企業(yè)的危機。所以在進入科渝之前，我與科瑞領導達成了以下約定：一，在企業(yè)處于危機管理狀態(tài)下，我需要企業(yè)的充分授權，公司的人事權、財權、經營權都由我負責，科瑞領導不得干涉科渝公司的經營，尤其不能隨意任命干部，避免對公司的影響；二，在對科渝公司的經營上，我所推行的商業(yè)控制營銷與醫(yī)藥超級配送思路，需要科瑞的認同與全力支持（超級配送思路在后來實踐中于2008年總結上升為醫(yī)藥平臺經濟模式）；三，為了避免絕對權力帶來的腐敗問題，希望科瑞強化對我與科渝的審計。后來通過以上這些約定，解決了科瑞公司股東與團隊之間的信任問題。

 4六力文化：除解決團隊信任問題外，您還采取了哪些措施來應對這場危機？

張林：除信任問題外，就是解決財務危機，以實現企業(yè)現金流的平穩(wěn)運轉，具體主要從以下這些方面出發(fā)：1，確保危機關鍵時刻，科瑞能提供相應資金保障?？迫鸱矫嬉矠榇嘶I備了相應資金。2，在付款方面與主要的供應商進行溝通，科渝保障其貨款安全，到付款時間后會準時付款。而對于那些付款后無風險的中小供應商我們則主動付款，甚至催對方到公司拿款，通過這種模式改變了供應商對科渝的看法，贏得了信任。3，為保障公司現金流，將公司庫存商品中能迅速變現的大市場商品，在微利甚至無利情況下迅速變現。同時加大對應收賬款的清收。4，適當壓縮庫存，在“規(guī)模降低成本，結構產生利潤”經營思想指導下，將能創(chuàng)造現金流的供應商與銷售商作為首要合作對象。通過以上這些努力，迅速化解了企業(yè)的財務危機，實現企業(yè)資金流的平穩(wěn)運轉。

 5六力文化：請談談您在化解團隊危機時的具體舉措？

張林：化解團隊危機方面我們主要從以下幾點著手：一，解決干部、員工對我的信任問題：我首先召開公司的全體員工會議，并向他們保證：我一人到公司來任職，絕對不會安排自己的親戚、原公司同事到公司工作。同時通過講我的工作經歷，化解了公司干部和員工對我的誤解。二，解決合理薪酬問題：之前科渝公司的員工的收入與付出不成正比。我首先對關鍵人員的工資做了調整，同時采用小步快跑的方式告訴全體員工：公司發(fā)展到什么狀況，大家工資將調整到多少。通過采用合理的薪酬設置，漸漸將員工的情緒穩(wěn)定了下來。三，公平提拔、破除小團伙，使企業(yè)團隊融為一體：當時科渝公司分為湖北、重慶兩大陣營，在各自陣營下又有拉幫結派的現象，我們采取對所有人一視同仁的策略，逐漸將其破除。而在員工選撥方面，我們采取在考核意愿與結合能力的雙重標準下，公平提拔員工。比如，就有湖北來的搬運工，通過自身付出成為了公司倉儲部經理，。從而給公司創(chuàng)造了一個只要努力就會有機會的氛圍。四，強化培訓，提升團隊能力：重慶科渝團隊是當時重慶商業(yè)中第一個要求干部用幻燈片總結的企業(yè)。我們請培訓公司的導師長期為企業(yè)干部員工進行培訓，通過學習機會的創(chuàng)造，培養(yǎng)了團隊，穩(wěn)定了軍心。五，培養(yǎng)積極向上的企業(yè)文化、融洽企業(yè)工作氛圍：通過歌詠比賽、士氣展示、員工廚藝比賽等各種活動，將企業(yè)員工凝聚在一起。并通過“經營信心、管理心態(tài)”的指導思想，解決了企業(yè)發(fā)展所遇到的團隊危機問題。

 6六力文化：除了上面幾點，您認為作為總經理，處理企業(yè)危機事件中還需涉及哪些方面呢？

張林：還有經營方面、制度完善方面、企業(yè)執(zhí)行力方面等。

轉自：六力文化