薪酬管理變革

中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀：因人而異居多，個別談判為主，老板不堪重負，員工抱怨不公?；蛘哐赜枚嗄暌回炛频牡燃壭匠?，不比貢獻比年頭，不比付出比關系。

傳統(tǒng)薪酬大都存在以下弊端：1、高保健、低激勵；2、重數(shù)量、輕結果；3、重資歷、輕能力；4、員工所得與企業(yè)效益無關。

錯誤的薪酬理念充斥大腦：1、員工工資越低企業(yè)成本越低；2、薪資保密可以減少工資支出；3、有錢能使鬼推磨，只要給得起工資，就不怕招不到人才。

不考慮用人回報和能否留住員工，一味地給付低薪絕不是節(jié)約成本！

在企業(yè)管理的實踐中，那些低工資的企業(yè)成本居高不下，反倒不如高工資的企業(yè)成本低。低工資企業(yè)招不進有能力的人，即使進來了也留不住。低工資企業(yè)招聘成本高、員工流動性大、培訓成本高。高工資企業(yè)則可能員工搶著進，進來穩(wěn)定性也高，則招聘成本低，培訓成本也低。

一些優(yōu)秀企業(yè)總結出“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”。

幾年前，史玉柱回顧自己企業(yè)成長經(jīng)歷時說過這樣一段話：“我過去下海到現(xiàn)在已經(jīng)十好幾年了，總結下來，給員工高工資的時候，實際上成本是最低的，公司的利潤是最高的時候。如果用高工資，在你和他（員工）的這種關系上面，你是主動的。如果你比前面兩個競爭對手工資就這么高一截，我堅信，一年之后你回過頭來看，你的利潤是最高的，你的成本是最低的。”

筆者服務過河北一家企業(yè)，其歷史也有二十多年了。企業(yè)負責人也說過這樣的話：“我為什么要實行高工資？高工資才能吸引優(yōu)秀人才。工資低了，你不炒員工，員工早就把你炒了。員工炒企業(yè)是弱化人才隊伍，企業(yè)炒員工就是優(yōu)化人才隊伍”。

其實，最先總結“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”這一經(jīng)驗的是百年前的福特汽車公司。1914年，美國工人平均工資為每日二至三美元，面對“招工難”，福特公司反其道而行之，實施了每日五美元工資制，并且率先將每日九小時工作時間調(diào)整為八小時。福特后來總結說：“我們想支付這些工資，以便公司有一個持久的基礎。我們?yōu)槲磥矶ㄔO，低工資的企業(yè)總是無保障的。為每天八小時支付五美元是我們所做出的最好的減少成本的事情之一。”

“低工資的企業(yè)總是無保障的”，福特公司的告誡值得中國企業(yè)家深思！

讓員工的收入與他創(chuàng)造的價值掛鉤，而不是與時間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當員工工資越高的時候就是企業(yè)利潤越高的時候。

企業(yè)必須建立全新薪酬管理理念，建立全新的員工觀。有什么樣的員工觀就有什么樣的生產(chǎn)力。我們必須堅信“員工是企業(yè)財富創(chuàng)造的主體”。相信企業(yè)關心員工，員工才會回報企業(yè)。沒有員工的發(fā)展，就沒有企業(yè)的發(fā)展。滿足員工需求與滿足顧客需求同等重要。要重新確立企業(yè)的人才觀——“凡是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的就是人才”。重新確認“同工同酬”理念。從事同一工作的員工不論出身、背景、學歷或資歷，只要他們創(chuàng)造的業(yè)績相同，都應該獲得同樣的報酬。

企業(yè)薪酬管理必須遵循以下四原則。

1、內(nèi)部公平性原則。按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪酬上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

2、外部競爭性原則。保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

如果企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，則很容易產(chǎn)生較強的激勵作用和非常好的穩(wěn)定作用，能夠有效地吸引優(yōu)秀人才，但同時會導致薪酬成本過高。為了降低薪酬成本，企業(yè)必須利用薪酬之外的優(yōu)勢吸引員工。

3、薪酬與業(yè)績掛鉤原則。企業(yè)的績效管理和績效考核是為戰(zhàn)略服務的；同樣，薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次才是與考核的結果掛鉤。員工為了獲得更高的薪酬必須創(chuàng)造更高的績效。

4、持續(xù)激勵原則。員工即使沒有職位上的晉升，只要不斷改善自己的工作業(yè)績，就能獲得更高的薪酬，這樣的薪酬體系才能保證對員工具有持續(xù)的激勵作用。