鄭金平:制藥企業(yè)的六大瓶頸
核心提示:近些年來,制藥企業(yè)風(fēng)云際會(huì),不斷有企業(yè)高速發(fā)展,也不斷有企業(yè)江河日下,還有的企業(yè)時(shí)而前進(jìn)、時(shí)而倒退,前進(jìn)和倒退不斷交織,百思而不得其解?通過對(duì)內(nèi)資和外資、國有和民營、大型和中小型、百年老店和新興勢力等眾多類型企業(yè)的長期跟蹤調(diào)查和觀察,進(jìn)行梳理和分析后,筆者認(rèn)為:醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展就是在資源、管理、文化、營銷、品牌、用人等六個(gè)方面不斷形成優(yōu)勢,而在競爭形勢發(fā)生變化后,優(yōu)勢又可能成為瓶頸,再不斷突破瓶頸、不斷形成新的優(yōu)勢的過程!這六個(gè)方面有時(shí)是單獨(dú)形成,有時(shí)是你中有我、我中有你,相互促成,以下就六個(gè)方面逐一探討:
近些年來,制藥企業(yè)風(fēng)云際會(huì),不斷有企業(yè)高速發(fā)展,也不斷有企業(yè)江河日下,還有的企業(yè)時(shí)而前進(jìn)、時(shí)而倒退,前進(jìn)和倒退不斷交織,百思而不得其解?通過對(duì)內(nèi)資和外資、國有和民營、大型和中小型、百年老店和新興勢力等眾多類型企業(yè)的長期跟蹤調(diào)查和觀察,進(jìn)行梳理和分析后,筆者認(rèn)為:醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展就是在資源、管理、文化、營銷、品牌、用人等六個(gè)方面不斷形成優(yōu)勢,而在競爭形勢發(fā)生變化后,優(yōu)勢又可能成為瓶頸,再不斷突破瓶頸、不斷形成新的優(yōu)勢的過程!這六個(gè)方面有時(shí)是單獨(dú)形成,有時(shí)是你中有我、我中有你,相互促成,以下就六個(gè)方面逐一探討:
第一方面:資源
制藥企業(yè)的資源包括產(chǎn)品、資金、人力、社會(huì)關(guān)系等等。為什么那么多的企業(yè)投入大量的資金研發(fā)產(chǎn)品?說明產(chǎn)品資源在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行體系中是非常重要的。并不像有的“營銷專家”說的:有能力的營銷團(tuán)隊(duì)什么產(chǎn)品都能贏得市場競爭,這種話不適合與人的生命緊密相關(guān)的制藥行業(yè),這種話可以用作淡化自身產(chǎn)品資源缺陷的安慰劑和麻醉劑,但在真正的企業(yè)運(yùn)行層面,絕不能有這樣的想法。
理想的產(chǎn)品資源是有數(shù)個(gè)黃金單品和數(shù)量適宜的產(chǎn)品群??v觀近年發(fā)展期勢頭良好的制藥企業(yè),大部分是通過一、兩個(gè)黃金單品讓企業(yè)獲得高速發(fā)展的契機(jī):濟(jì)民可信藥業(yè)依托的是金水寶和醒腦靜,青峰藥業(yè)依托的是喜炎平,匯仁藥業(yè)依托的是匯仁腎寶,修正藥業(yè)依托的是斯達(dá)舒,。這些企業(yè)在推出這些產(chǎn)品之前,企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行了多年,業(yè)績很普通,行業(yè)排名也不高,是這些產(chǎn)品資源到位后,才真正提升了這些企業(yè)的江湖地位!
這里面我們要注意兩個(gè)問題:
一是黃金產(chǎn)品可以是新特藥,也可以是老藥新做:像金水寶、醒腦靜、喜炎平這些是新特藥,因?yàn)樗麄兯谄髽I(yè)做的是醫(yī)院市場,受招標(biāo)、醫(yī)保等政策性因素影響比較大;而修正藥業(yè)的斯達(dá)舒和匯仁藥業(yè)的匯仁腎寶都是老藥新做,做的是完全競爭的非處方藥市場,是這兩企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這兩產(chǎn)品巨大的市場潛力,并采取了積極有力的推廣行動(dòng),才讓這些埋在地下的金子產(chǎn)品開始發(fā)光。
二是在通過黃金單品獲得實(shí)際利益和江湖地位后,要適時(shí)推出新的黃金單品或者順勢構(gòu)建產(chǎn)品群:濟(jì)民可信藥業(yè)先是推出金水寶、過幾年推出醒腦靜、近年又推出康萊特,企業(yè)得了持續(xù)的高速發(fā)展;修正藥業(yè)在斯達(dá)舒之后不斷加入大量的產(chǎn)品,如消糜栓、益氣養(yǎng)血等等,形成一、兩個(gè)明星產(chǎn)品加數(shù)十個(gè)左右的產(chǎn)品群的事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制,現(xiàn)在其有十多個(gè)事業(yè)部在為企業(yè)創(chuàng)造效益;而匯仁藥業(yè)在匯仁腎寶獲得巨大成功后,因?yàn)槎喾N原因,沒有成功推出第二個(gè)黃金單品,也沒有適時(shí)發(fā)揮產(chǎn)品群的作用,進(jìn)入十年左右時(shí)間的低迷期,現(xiàn)在大力推出腎寶片,打造第二個(gè)黃金單品,如不出意外,很有可能再次輝煌,甚至超過當(dāng)年的鼎盛時(shí)期??赡且坏兔跃褪鞘?,多么痛的領(lǐng)悟呀!
那么產(chǎn)品資源要如何獲得?不能一概而論,要依據(jù)企業(yè)的自身狀況,采取適合本企業(yè)的方法:有的可以自主研發(fā)為主,有的可以購買現(xiàn)成的產(chǎn)品批文為主,有的可以通過并購企業(yè)獲得。像以嶺藥業(yè),其董事長吳以嶺先生是中國工程院院士,搞藥品研發(fā)見長,學(xué)術(shù)界泰斗級(jí)人物,對(duì)藥品研發(fā)方向的把握和審批過關(guān)的把握是相當(dāng)強(qiáng)的,他們的主力產(chǎn)品:通心絡(luò)、蓮花清瘟等一系列產(chǎn)品都是自主研發(fā)的。類似這種企業(yè)肯定是以自主研發(fā)為主;
像濟(jì)民可信藥業(yè),以營銷和管理見長,企業(yè)又有足夠多的資金可供使用,那就是看中哪個(gè)產(chǎn)品,能買產(chǎn)品批文的就直接買產(chǎn)品批文,需要買下企業(yè)才能獲得產(chǎn)品批文的,就連企業(yè)一起買。因?yàn)樗灰毁I下產(chǎn)品,依靠自身強(qiáng)大的營銷和管理能力,馬上就能產(chǎn)生巨大的效益。2004年濟(jì)民可信藥業(yè)收購金水寶制藥時(shí),他并不是資金和綜合實(shí)力最強(qiáng)的收購意向方,但是他使出了別人不敢接招的殺手锏:金水寶產(chǎn)品之前最高的年銷售額約為7500萬元,濟(jì)民可信藥業(yè)承諾在收購后的365天內(nèi)銷售額達(dá)到3億元,以正規(guī)稅票為準(zhǔn)。也就是要在一年內(nèi)讓銷量達(dá)到原最高紀(jì)錄的4倍,收購價(jià)格1億元左右,如果達(dá)不到,由江西省政府以1元錢收回。結(jié)果是提前了若干時(shí)間完成了銷售3億的承諾。試問這樣的企業(yè)如果用自主研發(fā)的方法去獲得優(yōu)質(zhì)批文,國家好幾年都批不下來一個(gè),這樣要讓濟(jì)民可信浪費(fèi)多少寶貴的時(shí)間?要減少他們多少企業(yè)利益?這幾年金水寶的年銷售額在10億元左右,并且還有較大上升空間,因?yàn)檫€沒怎么在OTC市場用力。后來濟(jì)民可信藥業(yè)又通過收購無錫山禾藥業(yè)獲得了醒腦靜產(chǎn)品,包括再后來收購浙江企業(yè)獲得康萊特產(chǎn)品,都給本企業(yè)帶來很好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
如果企業(yè)有一定的營銷、管理、資金優(yōu)勢,但沒強(qiáng)到濟(jì)民可信那個(gè)份上,可以考慮部分參股方式,然后將自身的優(yōu)勢導(dǎo)入進(jìn)去;也可以只買產(chǎn)品批文,甚至還可以買下若干年的產(chǎn)品經(jīng)營權(quán),只要你的企業(yè)在營銷和管理方面承載得起買下應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及與企業(yè)戰(zhàn)略相符。
資金也是制藥企業(yè)資源的重要方面,沒有充足的資金,企業(yè)的發(fā)展將處處受限。中國現(xiàn)有的制藥企業(yè)有4800家左右,從國家對(duì)本行業(yè)的戰(zhàn)略布局上來說是嫌多的,國家不能強(qiáng)制砍掉哪家或保留哪家,一定是通過各種政策、法規(guī)來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),比如說新版GMP就讓一些企業(yè)淘汰掉或被收購掉了。只有具備一定市場地位或特色的企業(yè)才會(huì)獲得國家政策上的支持傾斜,一旦獲得了國家或明或喑的支持傾斜,前途一片光明,而那些未獲支持、甚至成為淘汰目標(biāo)的企業(yè)將難以維繼。為了避免成為國家戰(zhàn)略層面的淘汰目標(biāo),制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡早取得相應(yīng)市場地位或形成特色。常言道:手里有糧,心中不慌。有錢好辦事,如果受資金所困呢?可以有很多個(gè)方法。比如:出售部分股份給員工獲得一些資金,還可以引進(jìn)社會(huì)資本,包括自然人、普通企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司等等。很多企業(yè)資金再緊張,也不愿意出售股份,這是很落后的思想,主要是兩點(diǎn)誤區(qū):習(xí)慣了一言堂不愿意有人分權(quán)、認(rèn)為別人得了股份是分走了他的現(xiàn)實(shí)利益。想想看:企業(yè)都發(fā)展不下去了,你要那么大權(quán)又有什么用?引進(jìn)的資本是來發(fā)揮作用、打開局面的,雖然股份比例小了,但在大多數(shù)情況下,只會(huì)讓原來股東的實(shí)際利益更大化。更何況競爭環(huán)境不是由著自己的想法來的,不利的局面隨時(shí)可能帶給劣勢企業(yè)難以招架的沉重打擊。所以,如果制藥企業(yè)的發(fā)展受困于資金時(shí),應(yīng)當(dāng)果斷引進(jìn),否則,企業(yè)虧損或垮臺(tái)了,股東手上的股份就不是利益、而是債務(wù)了!這點(diǎn)一定要想到。
人力資源和社會(huì)關(guān)系等企業(yè)所需資源,也是很關(guān)鍵的,不再累述。有個(gè)企業(yè)的總裁曾對(duì)我說:我企業(yè)的資源是足夠了。其實(shí)他說得不全對(duì)。他企業(yè)有充足的資金,但他的產(chǎn)品資源不好,沒有黃金單品,也沒有形成有特色、成體系的產(chǎn)品群,但他那些充足的資金可以較快的獲得黃金單品和有特色、成體系的產(chǎn)品群,可是他企業(yè)目前還沒意識(shí)到這個(gè)問題或不知道怎樣置換資源。還有一類企業(yè),有足夠好、足夠多的產(chǎn)品資源,但受困于營銷和管理能力的不足,或者其資金有但并不足于讓企業(yè)去冒一定的風(fēng)險(xiǎn)去做大的投入,企業(yè)發(fā)展過穩(wěn)、過慢。我個(gè)人認(rèn)為這也是一種資源浪費(fèi)。就好比營養(yǎng)不足和營養(yǎng)過剩都屬于營養(yǎng)不良是一個(gè)道理。此類企業(yè)完全可以讓渡一小部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源換取營銷、管理能力的提升或獲得更大發(fā)展所需的流動(dòng)資金。比如拿出一兩個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)合股經(jīng)營,當(dāng)然,這支團(tuán)隊(duì)要足夠的優(yōu)秀和可靠,而且也確定這能幫助企業(yè)獲得實(shí)實(shí)在在的營銷和管理能力的提升,可為企業(yè)培養(yǎng)出一批營銷和管理人才。再比如有目的性的出售產(chǎn)品資源,從而獲得可用在刀刃上的資金或市場操作資源等。
制藥企業(yè)的各種資源可以有一定的儲(chǔ)備,但過份儲(chǔ)備就可能是一種浪費(fèi),資金多了放在那里只吃銀行利息也是一種浪費(fèi),不是嗎?這里面有個(gè)度的問題,要擅于進(jìn)行資源的置換和整合。
第二方面:管理
企業(yè)管理的目的是為企業(yè)效益服務(wù)的。制藥企業(yè)是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的,因此管理的首要目標(biāo)是安全,其次才是開源和節(jié)流的范疇。當(dāng)你的產(chǎn)品和你的企業(yè)安全都得不到保障,談其他的都是多余的!人心是很復(fù)雜的,要管好這復(fù)雜的人心只有靠科學(xué)和完善的制度。有的人說管理有情、制度無情,這個(gè)話說得不對(duì)。因?yàn)橹贫仁侨硕ǖ?,一個(gè)真正科學(xué)和完善的制度,應(yīng)當(dāng)把可以考慮的情感因素都予以充分考慮。其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)春節(jié)要放比其他時(shí)候更長的假,這就是考慮了情感因素的一個(gè)體現(xiàn)?只能說制度是剛性的,不能在對(duì)自己不利時(shí),假借情感來破壞它。
當(dāng)然,剛性的制度的制定和發(fā)布是有方法的。有些屬于國家法律法規(guī)強(qiáng)制要求的,就必須先按國家規(guī)定來,這部分用不著和員工商量,因?yàn)闆]有商量的余地,比如說GMP操作要求,企業(yè)必須強(qiáng)行落實(shí)到員工身上。但大部分與員工報(bào)酬或福利相關(guān)的制度,應(yīng)當(dāng)有個(gè)征求意見、小范圍討論、形成草案、大范圍討論、解釋、溝通等等過程。因?yàn)橐灰郾娙说闹腔?,也許眾人中有制度制訂者沒想到的東西或者對(duì)企業(yè)更有利的意見呢?二是要營造一個(gè)眾人參與的氛圍,制度制訂不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者一兩個(gè)部門的事,而是大家的事,這容易為大家接受,日后能獲得更好的執(zhí)行。
制度本身要有很強(qiáng)的可操作性,無法操作的,不要寫進(jìn)去。還有一個(gè)導(dǎo)向的問題,企業(yè)想讓員工往哪方面努力,或者不希望讓員工做哪些事,就要讓制度體現(xiàn)出鮮明的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰條款,這就是要導(dǎo)向合拍。這個(gè)道理很多人都懂,但認(rèn)真審視一下,其實(shí)有很多企業(yè)制度并沒有鮮明的體現(xiàn)出來,甚至有些條款還是相違背的,若你的企業(yè)出現(xiàn)這種情況,一定要認(rèn)真對(duì)待,及時(shí)發(fā)現(xiàn),盡早修正,不能敷衍塞責(zé)。
一個(gè)科學(xué)和相對(duì)完善的管理制度是管理的基石。下面分別就開源和節(jié)流舉幾個(gè)例子一起探討:
有個(gè)企業(yè)給ABC三個(gè)銷售人員分配了3個(gè)潛力等各方面條件都差不多的市場,第一年任務(wù)都是800萬元,工資和提成比率都一樣,結(jié)果A完成1000萬元,B完成800萬元,C完成600萬元。第二年人和市場都不換,但給A制訂了年回款1200萬元的任務(wù),給B的任務(wù)為900萬元,給C的任務(wù)是700萬元,工資照舊不變,任務(wù)內(nèi)無提成,超額部分按5%提成。
下任務(wù)可以鞭打快牛,雖然市場潛力一樣,但人的能力不一樣,制訂不同的任務(wù)是可以的,但是你不能讓有能力的人、市場做得好的人、為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人在現(xiàn)實(shí)利益上反而受損。如果第二年A實(shí)際完成1100萬元提成為0,B實(shí)際完成1000萬元提成5萬元,C做900萬元提成10萬元。合理嗎?不合理,但不要笑,很多的企業(yè)就是這樣干的。那些所謂的制度制訂者美其名:市場是公司的,又不是你的!前面提到制度與導(dǎo)向一致的問題,這就是個(gè)反面例子。這種事情要怎么處理?既然市場潛力都一樣,提成大家都從相同的標(biāo)準(zhǔn)來提,比如都是800萬元以上才有。不能讓為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人拿的收入反而更少!市場是公司的、還是哪個(gè)人的、或者誰的也不是,這個(gè)都不重要,重要的是這個(gè)人為企業(yè)創(chuàng)造了多少效益?你說市場是公司的,那么A、B、C做出不一樣的業(yè)績,怎么解釋?
這是個(gè)開源的例子,下面講下節(jié)流:在能保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,采購和生產(chǎn)部門做的更多的是節(jié)流的事情。采購東西貴了采購人員更可能獲得回扣,但公司利益受損,這件事上公司利益和采購個(gè)人利益好像是不一致的。生產(chǎn)上也是這樣:允許多一點(diǎn)的浪費(fèi),生產(chǎn)起來會(huì)更輕松。如果簡單處理,很容易形成自律的人不得好處,而亂搞的人反而得實(shí)惠。這樣的管理結(jié)果顯然不是企業(yè)所需要的。怎么解套?可以這樣嗎?比如某種原材料公司確定一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并在一定時(shí)間段公司依據(jù)多種數(shù)據(jù)和市場行情,給個(gè)基準(zhǔn)采購價(jià)格,比如每噸2000元,節(jié)省下來的成本,公司得40%,采購團(tuán)隊(duì)得60%;某個(gè)產(chǎn)品給個(gè)基準(zhǔn)制造成本,比如每盒5元錢,節(jié)省下來的公司得40%,生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)得60%。這樣是不是雙方利益就統(tǒng)一了呢?采購和生產(chǎn)人員用不著動(dòng)歪心思了,可以理直氣壯的為公司和自己同心同德了。哈哈!
管理還有個(gè)上行下效的問題,如果領(lǐng)導(dǎo)者自身不敬業(yè),下屬敬業(yè)的可能性很小,如果領(lǐng)導(dǎo)者不公正,下屬也不會(huì)將公事公辦貫徹得那么到位。我們可親可愛的習(xí)大大告訴我們:打鐵還得自身硬。所謂其身正,不令而行;其身不正,雖令不行。這個(gè)值得每個(gè)參與管理的人,上至董事長、下至最基層的管理干部警示。
以上只是提供一些思路,你要根據(jù)你企業(yè)的具體情況來定。
第三方面:文化
制度有個(gè)可操作性的問題,有很多制度不能納入的東西,這時(shí)候需要文化發(fā)揮作用,另外文化本身也需要發(fā)揮他特有的作用,比如潤滑、凝聚等等。制藥企業(yè)要什么樣的文化?你去看無論內(nèi)資還是外資企業(yè)的文化口號(hào),好像多種多樣,這個(gè)這樣說,那個(gè)那樣說;你去看無論國企業(yè)還是民企,這個(gè)這樣做,那個(gè)那樣做。但是無論他們用什么樣的說詞,怎樣的做法,合理的制藥企業(yè)文化必須體現(xiàn)三個(gè)層面的東西:
第一個(gè)層面:關(guān)愛和溫情:把藥做出來是干嘛用的?治病救人,不體現(xiàn)關(guān)愛、不體現(xiàn)溫情,制藥企業(yè)還談什么文化?
第二個(gè)層面:嚴(yán)謹(jǐn)和守信:藥這個(gè)東西是開不得半點(diǎn)玩笑的,容不得半點(diǎn)馬虎的,你不嚴(yán)謹(jǐn)、不守信,誰還信你?誰還買你的藥?
第三個(gè)層面:積極和快樂:在產(chǎn)品能夠治病救人的同時(shí),制藥行業(yè)也是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),沒有積極和快樂的心態(tài),如何贏得競爭?
制藥企業(yè)各種各樣的說法和做法,如果偏離了以上三點(diǎn)去談企業(yè)文化,是不恰當(dāng)?shù)模〈蠹易屑?xì)想想:國藥集團(tuán)的“關(guān)愛生命、呵護(hù)健康”,強(qiáng)生公司的“因愛而生”,揚(yáng)子江藥業(yè)的“高質(zhì)、創(chuàng)新、惠民、奮進(jìn)”,修正藥業(yè)的“良心藥、放心藥、管用的藥”,這些企業(yè)翻過來、翻過去的說,都是在這三層意思內(nèi)。用詞上總不能讓人家千篇一律吧!
文化有一個(gè)落地的問題,如果企業(yè)這樣說,卻不這樣做;或者讓大家感覺說得和做得有一定的差距,這個(gè)企業(yè)的文化推廣就是失敗的。企業(yè)不能把文化當(dāng)成忽悠人的工具,那樣會(huì)使企業(yè)的員工無所適從,把文化當(dāng)回事吧,企業(yè)卻不是那么回事;不把文化當(dāng)回事吧,是不是會(huì)形成也把企業(yè)其他方面不當(dāng)回事的情況,那么員工的工作方向和執(zhí)行力就會(huì)成很大的問題。社會(huì)也會(huì)對(duì)說和做不一致的企業(yè)先產(chǎn)生困惑、后始敬而遠(yuǎn)之,甚至成為該企業(yè)的反對(duì)者。所以,企業(yè)暫時(shí)做不到的,就不要急著喊出來,不能讓員工和老百姓能強(qiáng)烈認(rèn)同到是說行一致的,你也緩點(diǎn)說,盡管企業(yè)家們可能真心是這么想的,但時(shí)機(jī)還不到。你的企業(yè)文化不在于你喊了什么,而在于你喊得得體,有人相信!
你的企業(yè)文化不在于你喊了什么,而在于你在做什么,有人認(rèn)同!
得體的企業(yè)文化,能給企業(yè)多方面的幫助,因?yàn)橹贫热笔г斐傻娜诵谋畴x,會(huì)被良好的企業(yè)文化拉回來,經(jīng)營狀況不良造成的斗志煥散,會(huì)被良好的企業(yè)文化再次凝聚起來。等等無需逐一列舉!
第四方面:營銷
制藥企業(yè)運(yùn)行是系統(tǒng)工程,營銷就是臨門一腳,這一腳不到位,就是賠錢賺吆喝。關(guān)于營銷這個(gè)話題,我在之前的文章也曾經(jīng)談到過。這里要重復(fù)一些內(nèi)容。首先是營銷模式問題:
營銷模式必須和企業(yè)文化、資源狀況高度契合。
處方藥早年大都采用底價(jià)招商模式,后來,揚(yáng)子江、步長、濟(jì)民可信等企業(yè)采用自建隊(duì)伍、直供醫(yī)院模式取得了極大的成功,令很多企業(yè)蠢蠢欲動(dòng),紛紛效仿,但成功者廖廖無幾,有的企業(yè)折騰個(gè)來回,又轉(zhuǎn)回底價(jià)招商模式。北方有家企業(yè)一直堅(jiān)持做底價(jià)招商模式,數(shù)年前產(chǎn)值就超過十億。這是怎么回事?
處方藥市場操作主要是三點(diǎn):中標(biāo)、開發(fā)、上量。招商模式是通過底價(jià)大量讓利,以借力換取代理商的人脈關(guān)系資源、市場操作資源為企業(yè)所用,從而間接實(shí)現(xiàn)上述三點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)要自建直供時(shí),企業(yè)表面利潤更大了,對(duì)市場的控制更直接了,理論上能產(chǎn)生更大的銷量,但現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)拋棄代理商的人脈關(guān)系資源、市場操作資源,能不能彌補(bǔ)并挖掘到更好的資源,這是關(guān)鍵。做好了,當(dāng)然就轉(zhuǎn)型成功,做不好,就注定失敗。成功轉(zhuǎn)型者,首先是市場操作人員要大量增加,并且要具備點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的人脈關(guān)系資源,比如能和招標(biāo)辦說上話,能讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)開綠燈,還要有打動(dòng)醫(yī)生的硬功夫;而轉(zhuǎn)型失敗者,多是在沒搞清楚這些問題、不具備這些資源時(shí)就盲目轉(zhuǎn)型導(dǎo)致。自建隊(duì)伍的難處還可能有:作為公司的專職人員,不能有公司以外的收入,當(dāng)公司的產(chǎn)品資源不足于提供達(dá)到員工期望值的報(bào)酬時(shí),還要員工服從各種管理,人心容易產(chǎn)生波動(dòng),工作效率下降,將形成不良循環(huán);而招到的代理商可以接多個(gè)廠家的品種,還是做那些醫(yī)院,不影響工作效率,但收入上去了,對(duì)廠家的產(chǎn)品基本上都會(huì)認(rèn)真操作。招標(biāo)也是這個(gè)道理,代理商更多的品種去做工作,其成本是更低的。處方藥市場自建直供,會(huì)有很多臨機(jī)性費(fèi)用,如果企業(yè)的內(nèi)部審批過于冗長,或支付費(fèi)用時(shí)不夠及時(shí)等等,都會(huì)貽誤市場,使業(yè)績比做招商時(shí)還差。而那個(gè)采用招商模式做到年產(chǎn)值十億的企業(yè),正是看到了這些,而專心做好對(duì)代理商的服務(wù),精益求精,從而不斷吸納那些最優(yōu)質(zhì)的代理商,把借力這件事做到極致所致。
再說說揚(yáng)子江、步長、濟(jì)民可信這些企業(yè),從國家要求藥品招標(biāo)時(shí),他們?cè)诋a(chǎn)品資源上就下足了功夫,一直有獨(dú)家、專利、單獨(dú)定價(jià)等品種,以利于產(chǎn)品以較好價(jià)格中標(biāo),一直有抗生素、全科或高大潛力產(chǎn)品,以利于產(chǎn)品上量。他們?cè)诮⑷嗣}關(guān)系時(shí),也是大手筆、高效率,給予員工極大的費(fèi)用自主權(quán),他們采用的大投入、高產(chǎn)出的策略。當(dāng)有的企業(yè)還在為一點(diǎn)小費(fèi)用,糾結(jié)于程序是否要更嚴(yán)謹(jǐn)時(shí),人家已經(jīng)把這些資源先占有了。因此,處方藥操作采用什么模式,一定要和企業(yè)自身的產(chǎn)品資源、人力資源、人脈關(guān)系資源相契合,還要和企業(yè)制度和文化相契合。
OTC營銷模式要更多一些,有完全靠低價(jià)致勝的大流通模式,市場保護(hù)的底價(jià)招商,自建隊(duì)伍一、二級(jí)商分銷模式,廣告拉動(dòng)模式,控銷直供模式也稱大包模式等等。
在修正大包模式取得巨大成功后,許多的企業(yè)也是聞風(fēng)而動(dòng),一時(shí)間,藥店老板說:“現(xiàn)在做直供藥店的銷售人員川流不息,比顧客要多”,但學(xué)修正的,成功也是少之又少,葵花藥業(yè)算一個(gè),仁和藥業(yè)算一個(gè)。仁和的成功,是依據(jù)自身的企業(yè)資源和文化,做了多處改良的。仁和貴為長年在央視和各大衛(wèi)視大量打廣告的知名品牌企業(yè),仍然認(rèn)識(shí)到自身作為后來者的某些不足,放下身段,至少采取了三項(xiàng)改良措施:一是只讓地、縣兩級(jí)人員承包,省總及以上人員仍然是提成制;二是引進(jìn)其他企業(yè)品種貼仁和牌銷售;三是成立培訓(xùn)部,為一線提供實(shí)效支持。第一點(diǎn)是因?yàn)樽陨砥髽I(yè)員工,尤其是中高層員工,長期實(shí)行的是工資提成制,猛然一下大包可能壓力會(huì)過大,一時(shí)難適應(yīng),可能導(dǎo)致發(fā)揮不佳。而直接操作市場的地縣經(jīng)理做到了大包,可以說實(shí)質(zhì)上已符合大包的核心精神;第二點(diǎn)是認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品資源的不足,只有通過引進(jìn)更多適合藥店的品種,提供充足的彈藥,以讓員工在一線能更好的拚殺。由于有的廠家雖然自身品種較多,但不一定都是當(dāng)下藥店暢銷品種,而引進(jìn)品種時(shí),則是哪個(gè)暢銷引進(jìn)哪個(gè),劣勢反而變成了優(yōu)勢,都貼了仁和商標(biāo),產(chǎn)品的品牌號(hào)召力依然不變。第三點(diǎn)是考慮到作為新模式的后來者,有必要讓隊(duì)伍的市場操作能力有針對(duì)性的提高,以獲得在競爭中更有利的位置。
縱觀很多模仿修正模式的制藥企業(yè),有這么些典型的錯(cuò)誤做法:
錯(cuò)誤做法一:自身產(chǎn)品資源全部拿出來給一支隊(duì)伍做都不一定吃得飽,還要分成幾根線、幾支隊(duì)伍做,因?yàn)樗犝f修正有十多個(gè)事業(yè)部,但他沒去想修正品牌是用多少廣告費(fèi)堆起來的?他也沒去想修正一個(gè)事業(yè)部有多少個(gè)品種?而作為品牌更小者和模式后來者,你只能比他品種更多,才能增加勝算;
錯(cuò)誤做法二:企業(yè)一直采用的工資、費(fèi)用、提成制,一改大包模式,就讓省總、大區(qū)經(jīng)理沒有工資、沒有費(fèi)用,直接做預(yù)付款,且沒有授信!試問,你曾經(jīng)的高管過慣了以前那種兩手不沾水的日子,一下子要他過河,能適應(yīng)得過來嗎?除非企業(yè)以前的市場基礎(chǔ)非常好,有看得見高報(bào)酬等著他。
錯(cuò)誤做法三:大包后,本應(yīng)當(dāng)由總部做的服務(wù)后勤工作水準(zhǔn)反而降低了。他的理論是降低固定費(fèi)用,所以要減人。問題是剛轉(zhuǎn)型,資料、文件、票據(jù)傳遞、發(fā)貨等應(yīng)要求更高,給予更好支持,才能使轉(zhuǎn)型更順、更好!可惜又想反了。
采用新模式失敗的案例中,大多是學(xué)到了把責(zé)任更多地承包給了員工,而對(duì)于應(yīng)當(dāng)由企業(yè)承擔(dān)的扶持責(zé)任,卻忽略了。
2002年春天,我和仁和藥業(yè)董事長楊文龍?jiān)谀喜缓谰频旰瓤Х?,他告訴我:仁和藥業(yè)現(xiàn)在肯定不會(huì)像匯仁那樣,一年投上億的電視廣告,但一年投個(gè)500萬還是可以的,他投中央臺(tái),仁和就投湖南衛(wèi)視。他直接操作藥店,仁和就做招商。多年以后,等仁和累積到一定程度,一年投上億廣告,也是能實(shí)現(xiàn)的。我不想說楊文龍有多么的高瞻遠(yuǎn)矚,我要說的是,他對(duì)當(dāng)時(shí)仁和的資金、人力資源、產(chǎn)品資源、市場積淀、企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)是那么的清醒,并能冷靜地不為匯仁的繁榮紅火所動(dòng),堅(jiān)持采用與之相契合的營銷模式(有限度的廣告拉動(dòng)招商模式),而不是采用激進(jìn)廣告拉動(dòng)模式。其實(shí)近十多年,死在激進(jìn)廣告模式的藥品或制藥企業(yè)不在少數(shù),據(jù)統(tǒng)計(jì),打廣告的90%失敗了,只有10%左右成功了。
因此,無論是處方藥還是OTC操作,都必須采用和企業(yè)自身資源、文化契合度高的營銷模式,盲目跟風(fēng)他家企業(yè)模式不可取。如果認(rèn)定一種先進(jìn)的模式,就必須先將新模式要求的企業(yè)資源配置到位,同時(shí)營造與新模式相匹配的企業(yè)文化。如果企業(yè)能配置的資源和現(xiàn)成的文化,達(dá)不到讓新模式的要求,就不如將原模式研究透,做到更好。
營銷模式正確后,抓執(zhí)行力是很重要的,這個(gè)又和管理、文化有關(guān)系。
就營銷而言,可以引用中國一些大思想家的著作,2000多年前的老子在《道經(jīng)》的開篇就說到:“道可道、非常道,名可名、非常名”;孫《孫子兵法》也有說到:“兵無常勢,水無常形”。內(nèi)因變了或者外因變了,企業(yè)都要有相應(yīng)的變化,就好像現(xiàn)在大家都要考慮如何應(yīng)對(duì)電商,而這在三年前都是不需要考慮的問題!
第五方面:品牌
今天,越來越多的制藥企業(yè)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)品牌的重要性,但大部份企業(yè)走入誤區(qū):以為重新設(shè)計(jì)企業(yè)和產(chǎn)品形象、琢磨出一套宣傳詞、地面工作再重整一下,然后投錢在大眾媒體砸廣告,就能創(chuàng)品牌。
據(jù)監(jiān)測統(tǒng)計(jì):近10多年來,制藥企業(yè)投廣告的,90%左右是以失敗告終,只有10%左右是成功的。
在這里有必要先探討下什么是品牌。有人認(rèn)為有廣告的就是品牌,沒廣告的就不是品牌,廣告做的多的是大品牌,廣告做的少的就是小品牌。那我要問你:阿瑪尼的廣告你看見過嗎?那它是品牌嗎?同仁堂有在媒體大做廣告嗎?那他是小品牌還是大品牌?
關(guān)于什么是品牌,世界上有成千上萬種說法,我們今天不去引經(jīng)據(jù)典,就我鄭金平的理解,品牌是由三個(gè)要素構(gòu)成的:質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格。具體到藥品是:更好的療效和更小的毒副作用、更好的售前售中售后服務(wù)、更好性價(jià)比的價(jià)格。細(xì)心的人說了:你這里面沒提到廣告呀?是的,品牌和廣告沒有必然的關(guān)系,只要產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格都到位了,沒廣告也是品牌,沒到位,有廣告也不是品牌。因?yàn)閺V告屬于向消費(fèi)者提供的諸多服務(wù)中的一種,他有與消費(fèi)者溝通和讓消費(fèi)者在使用中有光環(huán)效應(yīng)的功能,如果消費(fèi)者覺得這兩項(xiàng)功能,企業(yè)通過其他方面的服務(wù)讓他已經(jīng)獲得,他就不會(huì)把廣告看成是品牌必須的組成部分。
那為什么那么多的企業(yè)要把投廣告當(dāng)作創(chuàng)品牌的重要方法和手段,答案只有一個(gè):可以縮短創(chuàng)品牌的時(shí)間。一個(gè)好產(chǎn)品靠口口相傳,傳播的速度要比廣告慢很多的。
現(xiàn)在可以告訴你為什么投藥品廣告的90%失敗了?因?yàn)闆Q定品牌的是質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格三要素,廣告只是諸多服務(wù)中的一種,可以取到催化品牌形成的作用,但那些90%的企業(yè)忽略了三要素的重要性,而把廣告當(dāng)作了唯一的決定性因素,不死才怪!
我們來看看那些認(rèn)為投廣告是創(chuàng)品牌決定性因素而失敗的企業(yè),都犯了些什么錯(cuò)誤?都有些什么死法?
第一種死法:夸大宣傳
把能治的病和不能治的病,都宣傳成能治,把具備的功能和不具備的功能都說成具備。目標(biāo)消費(fèi)群被人為的擴(kuò)大,銷量提高,廣告的作用更大化了。聰明吧?聰明!但只是小聰明,那些被你誤導(dǎo)的消費(fèi)者是什么感受?他們只要把自己因聽信了廣告而買了藥,然后卻沒效果,這些原汁原味的信息向外傳播擴(kuò)散,你還能聰明多久?
十多年前,我見過兩個(gè)最牛的宣傳:有病請(qǐng)喝三株口服液;東方紅、太陽升,中國出了個(gè)紅桃K。其實(shí)三株口服液連藥品都不是,而紅桃K是當(dāng)時(shí)的藥健字號(hào)。這兩企業(yè)當(dāng)年的年產(chǎn)值都是幾十億的,如果他們當(dāng)年對(duì)企劃人員的宣傳有良好的約束和預(yù)警機(jī)制的話,他們不會(huì)死得這么慘!這兩個(gè)雖然不是典型的制藥企業(yè),但當(dāng)時(shí)用的是和OTC藥品完全相同的操作系統(tǒng),可以給制藥企業(yè)借鑒。
第二種死法:投廣告砸錢不眨眼,地面投入十分吝嗇
這類企業(yè)認(rèn)為:廣告實(shí)實(shí)在在的投下去了,他就會(huì)發(fā)揮作用,投多少都會(huì)有回報(bào),而地面工作做不做以及做得好不好對(duì)大局影響不大,像陳列、促銷、人員投入等等一概不予以重視,所以投廣告再多的錢也砸,地面上再少的錢也不給。
這里面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤:一是不明白廣告的任務(wù)是什么?二是賬不能掰開了算,要打總了算。廣告只是創(chuàng)品牌和實(shí)現(xiàn)銷量的手段,而不是目的,當(dāng)其他的要素不到位時(shí),就如同木桶理論,你投廣告這塊板再長也沒用。地面的錢是錢,投廣告的錢也是錢,何況錢要用在把短板加長,而不是讓長板更長。在這種事上轉(zhuǎn)不過彎來的企業(yè)真的是不少,死得更是無聲無息。
第三種死法:只考慮消費(fèi)者,不考慮合作伙伴利益
廣告猛打,消費(fèi)者到藥店指名購買,廣告成功沒?成功了!但營銷成功沒?不一定!為什么?有可能你的產(chǎn)品被終端過多的攔截了,你還不知道。因?yàn)槟銓?duì)藥店利益的保障做得太差了,藥店賣你的產(chǎn)品等于做搬運(yùn)工,甚至要打倒貼。我走訪了很多藥店,發(fā)現(xiàn)好多打廣告的藥品被藥店以各種理由拒絕銷售或消極銷售。這里面除了造成銷量損失(也就損失了企業(yè)效益)外,負(fù)面的口碑也會(huì)出現(xiàn)不少,比如藥店會(huì)說:廣告和療效是兩碼事、我是專業(yè)藥師我覺得這個(gè)產(chǎn)品比那個(gè)好、買這個(gè)的更多、這個(gè)回頭客更多等等!
投了廣告的產(chǎn)品,藥店也不會(huì)指望獲得與沒投廣告產(chǎn)品一樣多的利潤,只要相差不大,還有些賺頭,就不會(huì)抵制或抵制會(huì)弱很多。而制藥企業(yè)的整體策略中,是有合理的利益鏈設(shè)計(jì)的,只不過后來的地面價(jià)格維護(hù)工作沒抓好,一是注意力沒到這方面來,因?yàn)樨浽谧邉?dòng);二是意識(shí)不到位,認(rèn)為打廣告的產(chǎn)品只能是這樣, 無法顧及藥店利益。其實(shí)投入地面隊(duì)伍去維護(hù)終端不斷貨和零售價(jià)格,方法和管理得當(dāng),會(huì)起到很好的效果。正面和反面的例子都很多,具體的制藥企業(yè)不方便說。
還有一些死法,比如:產(chǎn)品質(zhì)量跟不上的,還有這邊廣告在投,消費(fèi)者到藥店來指名買藥,而企業(yè)有貨卻故意假裝供不應(yīng)求,故弄玄虛的等等一些耍小聰明的做法,都會(huì)削弱廣告的作用,延緩品牌形成的步伐。
怎么樣才更有利于創(chuàng)建品牌呢?小聰明絕對(duì)不能玩,要心存大愛、用大智慧。
首先是扎扎實(shí)實(shí)的把產(chǎn)品質(zhì)量做上去,其次是把利益鏈設(shè)計(jì)好,不管是內(nèi)部員工還是合作伙伴,每個(gè)環(huán)節(jié)都要維護(hù)好。服務(wù)對(duì)象不光是最終買藥的消費(fèi)者,員工和伙伴也要服務(wù)好。如果企業(yè)不去實(shí)現(xiàn)員工的利益和價(jià)值,員工怎么會(huì)去實(shí)現(xiàn)客戶的利益和價(jià)值,客戶怎么會(huì)去實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的利益和價(jià)值。這里面有一個(gè)環(huán)節(jié)擰巴了,銷量就受影響,品牌也就會(huì)被削弱。
制藥企業(yè)要對(duì)外展現(xiàn)的是規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)、純正等形象,所以,無論是影視還是平面宣傳,都要與此形象契合,恐嚇、夸張、故弄玄虛等風(fēng)格不宜采用。比如:平面宣傳用色上最好在三色內(nèi),字體不能超過兩種,一般就用黑體和宋體,字的大小、行距和間距都是令人感覺正規(guī)和統(tǒng)一的,字要一個(gè)個(gè)堂堂正正的擺好,不贊成使用斜體(雖體現(xiàn)動(dòng)感,但給人不穩(wěn)定感,而藥品則需要穩(wěn)定);影視宣傳用一些令人舒服、感覺陽光的情節(jié)和畫面,少使用霸氣元素而多使用溫情元素(病人更需要的關(guān)懷而不是熱鬧);廣告詞和宣傳語,要向消費(fèi)者至少承諾一個(gè)利益點(diǎn),而這個(gè)利益點(diǎn)要有特色、貼切又不浮夸。
廣告媒介要講究組合,有實(shí)力的仍然要以電視為主,組合網(wǎng)絡(luò)、平面、戶外等中的至少一種;宣傳策略要講究呼應(yīng),類似于這次說能治什么病,下次展現(xiàn)把病人治好了的輕松愉快場景等。
制藥企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)品牌,這個(gè)思路是對(duì)的,這和企業(yè)實(shí)力基本沒多大關(guān)系,和做不做廣告也沒多大關(guān)系。企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力小,把質(zhì)量搞上去、把對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)做好,把利益鏈設(shè)計(jì)好,如果確實(shí)做到位了,盡管是小企業(yè)、盡管沒在大眾媒體做廣告,也是品牌!企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、有錢用,可以利用廣告作為創(chuàng)品牌的催化劑,但絕不要耍小聰明,一定要心存大愛、用大智慧!
第六方面:用人
關(guān)于用人,主要是觀念問題。
有的企業(yè)招聘醫(yī)院開發(fā)人員時(shí),已知應(yīng)聘人員開發(fā)能力很強(qiáng),還要看人家的學(xué)歷,不是本科的不要?招聘業(yè)務(wù)員,已知應(yīng)聘人員搞定醫(yī)生的能力很強(qiáng),還要看人家以前當(dāng)過工人還是農(nóng)民,種過田的不要?招聘培訓(xùn)師,已知人家是個(gè)培訓(xùn)的專才,還要看人家是不是黨員,沒入黨的不要?招聘省總,已知人家?guī)ш?duì)伍做銷量的能力很強(qiáng),還要看人家會(huì)不會(huì)寫報(bào)告,寫得不好的不要?理由是企業(yè)不能什么人都招進(jìn)來,要看學(xué)歷、經(jīng)歷、社會(huì)關(guān)系、書面表達(dá)能力等等。這真是件很可笑的事!這樣做不知會(huì)把多少勝任力強(qiáng)的人拒之門外,也不知會(huì)引進(jìn)多少華而不實(shí)的人?
揚(yáng)子江藥業(yè)有不少的業(yè)務(wù)員,若干年前就是農(nóng)民、搬運(yùn)工、保安,你別小瞧他們,他們雖然沒什么學(xué)歷,進(jìn)企業(yè)之前也沒什么好的經(jīng)歷,但他們卻能在企業(yè)做出優(yōu)秀的業(yè)績,正是他們支撐起企業(yè)一年幾百億的銷量。那些比揚(yáng)子江小得多的企業(yè),你還繼續(xù)挑學(xué)歷、挑經(jīng)歷、挑社會(huì)關(guān)系、挑書面表達(dá)能力嗎?
有的企業(yè)用人時(shí),這個(gè)親戚不用,那個(gè)朋友不用,理由是容易形成幫派,不好管理。濟(jì)民可信董事長李義海90年代在做北京市場時(shí),手下有三支隊(duì)伍,一支由其外甥領(lǐng)導(dǎo),一支由其妹夫領(lǐng)導(dǎo)?,F(xiàn)在濟(jì)民可信年產(chǎn)值50億左右,企業(yè)有大量親戚關(guān)系的人,什么哥和弟在一個(gè)市場的,小舅子在姐夫手下干的,不知有多少。最好玩的是,有個(gè)大省的省總是老公,副手是老婆。我上面說的這些親近關(guān)系的員工,業(yè)績都很好,比如那對(duì)當(dāng)省總的夫妻業(yè)績?cè)谌珖徘八拿盍x海的外甥現(xiàn)在是企業(yè)的總裁,深受愛戴。這是什么情況?人家雖然是親戚關(guān)系,但是公司制度上沒有任何照顧,當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng),當(dāng)罰則罰,業(yè)績不好照樣降職,員工們不會(huì)感受到誰有特殊性,但那種關(guān)系的信任度卻更高。反觀有些號(hào)稱不用親戚和朋友的企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)和誰關(guān)系好,看誰順眼,就會(huì)加大獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)或降低處罰標(biāo)準(zhǔn);領(lǐng)導(dǎo)要是看誰不順眼,就會(huì)減少獎(jiǎng)勵(lì)或加重處罰。因?yàn)闆]有親戚朋友關(guān)系,會(huì)做得相對(duì)隱蔽,但不公平已經(jīng)存在。所以,濟(jì)民可信號(hào)那種用親戚朋友的做法是表面上的不公平、實(shí)質(zhì)上卻是一視同仁的;而后者是形式上公平,實(shí)質(zhì)上并不一定。用人時(shí),并不于是什么關(guān)系,而在于能不能勝任,以及在制度面前是不是真正的一視同仁。
在報(bào)酬分配上,是不能搞平均主義的,好的壞的,他就應(yīng)當(dāng)有差別,并且可以有較大的差別,但同時(shí),要讓所有崗位人員能享受到公司發(fā)展的好處,那怕企業(yè)沒上市,不是股東。
有個(gè)企業(yè),由于當(dāng)年企業(yè)效益好,每個(gè)崗位的人員一年都領(lǐng)到了18個(gè)月的工資。你說哪個(gè)員工不是打心底為企業(yè)好?有一個(gè)省級(jí)后勤主管的崗位,業(yè)績最好的那個(gè)一年拿了30多萬元,業(yè)績不太好一年只拿到5萬元,記?。翰皇卿N售人員,是后勤人員喲!
現(xiàn)在有好幾家這樣的制藥企業(yè),優(yōu)秀的省總一年可以拿幾百萬元,優(yōu)秀的地總一年也可以拿上百萬元。企業(yè)不但不眼紅,反而給予制度外的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)需要的就是能拿高薪的員工,因?yàn)榇蠹业男匠曛贫榷际且粯拥模咝秸f明為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值更高。反觀一些落后的企業(yè),還要把高薪者的報(bào)酬設(shè)法轉(zhuǎn)移一些到相對(duì)低薪者那去,理由是市場差異或者崗位平衡。要知道拿高薪和拿相對(duì)低薪的,套用的是相同的制度,你是要導(dǎo)向有利于業(yè)績好的呢?還是業(yè)績不好的呢?很多的企業(yè)做反了!
人往高處走,水往低處流,優(yōu)秀的人才一定會(huì)往可以帶給他高收入的企業(yè)靠攏,平庸的人為了保住他的工作機(jī)會(huì)可能會(huì)或明劃暗的打擊優(yōu)秀的人才,企業(yè)需要有一個(gè)有利于優(yōu)秀人才而不利于平庸的人的機(jī)制和氛圍。企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才能保持競爭優(yōu)勢,因此,企業(yè)最優(yōu)先善待的應(yīng)當(dāng)是業(yè)績最好的、薪水最高的。寧可錦上添花,也不要雪中送炭!真要想做好事,給業(yè)績不好的人三個(gè)月的基本工資,讓他辭職。
當(dāng)你的企業(yè)用的都是行業(yè)最優(yōu)秀的人時(shí),什么資源問題、管理問題、文化問題、營銷問題、品牌問題都能得到很好的處理,因?yàn)樗麄兪且蝗鹤顑?yōu)秀的人,如果他們不能處理好這些問題,難道平庸的人反而能處理好?所以,用人是最大的問題,用人上突破了、做對(duì)了,其他問題都好辦。
綜上,制藥企業(yè)的發(fā)展就是資源、管理、文化、營銷、品牌、用人這六方面不斷形成優(yōu)勢,而當(dāng)內(nèi)外因素發(fā)生變化后,某一方面或多方面不再具備優(yōu)勢時(shí),又要重新調(diào)整、重新形成優(yōu)勢的過程。這六方面的優(yōu)勢有多大,你企業(yè)在制藥行業(yè)的地位就有多高!
祝愿看到此文的制藥企業(yè)都能不斷突破瓶頸、不斷形成優(yōu)勢,得到良性的發(fā)展和理想的效益!
責(zé)任編輯:露兒
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