隨著新醫(yī)改的推進，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量，尤其是基層醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量在急劇增加，藥店、民營醫(yī)院和診所的發(fā)展方興未艾。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國現(xiàn)有縣及縣以上醫(yī)療機構(gòu)近萬家；農(nóng)村藥品供應網(wǎng)點近60萬個、社區(qū)衛(wèi)生服務中心（站）3萬個左右、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院4余萬家；零售藥店40余萬家；正式注冊民營醫(yī)院接近2千家，城鎮(zhèn)個體診所近30萬家，鄉(xiāng)村個體診所80余萬家。上述三大類終端構(gòu)成了醫(yī)藥流通供應鏈中流通企業(yè)的下游，決定和制約著流通企業(yè)的結(jié)構(gòu)和數(shù)量，同時其相互之間對醫(yī)療資源和患者資源的競爭，也決定了不同終端數(shù)量的動態(tài)變化。而上游廠家和下游商業(yè)流通企業(yè)以及零售終端，應是同一利益鏈條上的幾個扣環(huán)。供應鏈的發(fā)展本身就是向高效率、高質(zhì)量進化的過程。供應鏈整合所建立的合理結(jié)構(gòu)依賴于供應鏈成員之間的資源共享和信息溝通，合理的機制是維系供應鏈結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的根源。

作為廠家來說，已經(jīng)從原有的單純貿(mào)易供貨關(guān)系逐步轉(zhuǎn)變成服務型的企業(yè)。更多的是作為廠家怎么去服務好零售,使零售終端有一定的核心競爭力,這樣廠家才會有一定的發(fā)展空間。從原有單純的上游與下游的買賣關(guān)系演變成一種服務型的關(guān)系。

零售終端的發(fā)展靠的也是廠家的服務才能不斷做大做強。目前醫(yī)院控制了80%以上的藥品市場，零售藥店約占10%?，F(xiàn)在隨著成本上升，除了將藥店成本壓力合理緩解，還要看如何在醫(yī)改政策環(huán)境下，處理好醫(yī)藥行業(yè)上下游之間合作關(guān)系。實際上終端也需要工業(yè)企業(yè)不間斷扶持，在今后可能這種關(guān)系越來越緊密。不單單是貿(mào)易貨物上的往來，更多的是變成服務型。比如可能有管理輸出，還有店員培訓等。目前藥店零售更多的是需要廠家的扶持，廠家也需要零售緊密的合作，大家是相輔相成的關(guān)系，從更松散的服務變成緊密的合作。

要明確未來醫(yī)改背景下的競爭不再是產(chǎn)品的競爭和企業(yè)管理的競爭，而是供應鏈體系的競爭，供應鏈向上下游延伸意味著供應鏈成員的合作大于競爭；供應鏈整合的成員之間需要建立信息交流與共享機制，這是形成供應鏈目標一致的基礎(chǔ)。

工商聯(lián)合，滲透下的“品牌”優(yōu)選

近年，迫于生存壓力，不少終端藥店為了提高商品毛利，大力發(fā)展自有品牌，藥店黃金陳列位置為自有品牌商品讓路，有的藥店甚至把毛利偏低的品牌藥下架處理，深深傷害了上游供應商。此時，國內(nèi)許多知名零售藥店巨頭卻保持了相當?shù)那逍?，即使毛利下滑也沒有隨波逐流，始終與優(yōu)質(zhì)知名供應商保持著良好合作關(guān)系。

工商之間經(jīng)過多年磨合后，“吹盡狂沙始到金”，自有品牌之風日漸式微，不少一度向知名品牌說“不”的藥店也在理性回歸，黃金陳列位置重新向品牌產(chǎn)品張開懷抱。而捕捉到零售商之變的上游企業(yè)也適時調(diào)整銷售策略。這一觀點代表了上游企業(yè)的普遍心聲，大企業(yè)更樂于與規(guī)模大、直營店占比大、門店執(zhí)行力強的連鎖藥店強強聯(lián)手、深度合作。據(jù)了解，一些上游供應商已為此調(diào)整銷售策略，以往為了開拓市場，不惜到各地開設(shè)辦事處。而今，只需保留部分辦事處，更多的精力放到了與連鎖藥店總部的深度合作上。在他們看來，那些版圖向全國延伸的連鎖藥店，通過較為高度統(tǒng)一、快捷的商品流向，可將其產(chǎn)品源源不斷地向全國輸送。而這些大的連鎖藥店，在專業(yè)服務上的優(yōu)勢也更加突出，可深化產(chǎn)品的分銷力。

業(yè)內(nèi)人士認為，在醫(yī)藥商業(yè)流通變革提速、終端集中度不斷提升、上下游互相滲透增多的大背景下，工商關(guān)系將迎來新一輪的良性發(fā)展。因此，選擇理念相同的成員是供應鏈整合中的關(guān)鍵。要建立成員的準入標準，充分利用優(yōu)勢互補的原則，每個環(huán)節(jié)做好專業(yè)的事情；成員的選擇要符合醫(yī)改要求，合規(guī)操作供應鏈成員需要把追求供應鏈的整體效益作為發(fā)展的宗旨，將成員企業(yè)的管理體系與自身體系進行有效地鏈接；分享市場和技術(shù)信息，共同承擔市場風險，建立長期合作的戰(zhàn)略共生關(guān)系。

終端下移，深化農(nóng)村上下游合作

新醫(yī)改政策下，農(nóng)村藥店生存空間被壓縮已是不爭的事實，而在政策的引導下，上游企業(yè)也是更加注重農(nóng)村縣鄉(xiāng)級衛(wèi)生院基藥市場的發(fā)展。面對雙重的壓力，工商雙方應該如何突圍以免遭市場淘汰？農(nóng)村藥店現(xiàn)在主要以單體店為主。面對目前的情況，單體藥店應有危機意識，多學習藥店經(jīng)營、用藥知識方面的技能，強化藥店競爭力，否則必然被市場淘汰。工業(yè)企業(yè)對于零售企業(yè)的要求則是保護消費和利益，多賣品牌產(chǎn)品，不能總是以價格為主要導向。

據(jù)了解，農(nóng)村市場零售終端對企業(yè)的要求則是希望企業(yè)盡量提供低檔劑型和小規(guī)格包裝，以縮小客單價，快速實現(xiàn)銷售。從廠家來說，自然是選擇一些規(guī)模較大的連鎖或出色的單體店，而藥店也是希望與大品牌廠家合作。這其中還要看廠家是否有推廣隊伍，推廣隊伍自然會選擇具規(guī)模的連鎖藥店進行合作。如廠家是選擇代理商來推廣，則要看代理商的能力：大的代理商有好的推廣隊伍與手段，對藥店肯定是“通吃”；一般的代理商可能更多的是依靠一些關(guān)系較好的藥店來進行推廣。

醫(yī)藥工商企業(yè)在選擇合作終端時，看中的無非就是藥店的規(guī)模與專業(yè)性。藥店與企業(yè)合作時，希望企業(yè)能提供經(jīng)典老藥，這也是農(nóng)村市場的特點決定的。企業(yè)也可以提供一些贈品、檢測儀器以促進藥品銷售。在新形勢下，農(nóng)村藥店應從專業(yè)化入手，將品種做得更齊全，從農(nóng)村穩(wěn)定的人口中培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客。藥店應多給農(nóng)村藥店店員一些關(guān)注，多派人下到基層，解決店員的實際問題，如廠家對店員的培訓。根據(jù)農(nóng)村藥品零售市場的特點，上游企業(yè)應盡量提供低檔劑型和小規(guī)格包裝，以縮小客單價，快速實現(xiàn)銷售；藥店終端則應通過提高專業(yè)化水平、提供齊全的藥品品類加強藥店的競爭力。

體系營銷，維護利益安全和效率

由于我國藥品同質(zhì)化較為嚴重，在供應鏈的體系營銷中常分為4個層次，即原料生產(chǎn)企業(yè)、制劑生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端客戶，由于成員單位隸屬于不同的企業(yè)，所處的環(huán)境不一致，動態(tài)的調(diào)整是必須的過程。而在供應鏈體系中，藥品銷售通路作為核心要素之一，歷來為醫(yī)藥行業(yè)所重視。但要充分激發(fā)整個營銷鏈的活力，必須把握藥品銷售通路的三大核心要素。只有經(jīng)過長期磨合，才可以形成有效率的供應鏈體系。

體系安全性：在藥品經(jīng)過各個供應環(huán)節(jié)到達患者手中的時候，藥品是否還能安全地使用。各個環(huán)節(jié)都建立了相應的質(zhì)量標準，GMP是為了確保生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量，GSP是為了確保藥品流通環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量，并明確了各個環(huán)節(jié)的控制標準。并且，藥品的流通渠道的穩(wěn)定性是否可靠，不會因某些原因而導致藥品供應鏈的斷裂。

利益均衡性：在藥品的供應鏈中，主要的利益相關(guān)者有4個，即醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)藥零售和市場推廣承包商。要建立有效的藥品銷售通路，必須解決上述四大利益相關(guān)者的利益分配問題。醫(yī)藥制造方需將適當而足夠的利潤空間讓渡給其他三方，并進行合理的分配，以達到各方利益訴求的均衡。

效率穩(wěn)定性：藥品銷售通路的配送效率，歷來為企業(yè)所重視，但也很容易被忽視。藥品是有保質(zhì)期的商品，能否快速地將藥品從制造方輸送至銷售終端并到達患者手中，形成銷售回款，關(guān)乎藥品銷售通路的流通效率。

醫(yī)藥供應鏈體系中銷售通路三大核心要素相輔相成。解決通路成員之間的利益分配問題是首要問題，只有解決利益分配問題，讓各方都能獲得合適的利潤，方能讓各通路成員自覺維護藥品的通路安全、提高通路效率，也只有具備合理的盈利能力，才能讓各通路成員有財力維護藥品的質(zhì)量安全，并保證供應鏈的暢通。

藥店聯(lián)盟，價值整合優(yōu)化動力

中國如今有1萬多家商業(yè)公司，相互間本已競爭激烈，在這場轟轟烈烈的競爭中，不管是全國性的還是區(qū)域性的，也不管是資本緊密型的還是松散型的，所有答案均指向一點：藥店聯(lián)盟已然成為推動商業(yè)渠道整合的新生力量。如果初期，上游對終端的抱團取暖還可從容應對的話，那么，由藥店聯(lián)盟派生出的許多新商業(yè)公司，則令傳統(tǒng)商業(yè)公司坐立不安。

國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)廠家沒有好的終端隊伍，以實現(xiàn)與零售終端的對接，價格維護、店員店長教育等方面，要和零售藥店一一商洽對廠家來說顯然難度過大。與此同時，終端藥店也希望獲得與供應商議價、索取資源的更好的渠道。因此，藥店聯(lián)盟的出現(xiàn)，為上下游的有效對接搭建了一個平臺,并降低了溝通成本。在帶動聯(lián)盟內(nèi)所有成員的銷售的同時，利用聯(lián)盟的平臺，使成員充分與廠家對接，還能盤活一些有困難的門店，將資源放大，最終使連鎖藥店整體實力得到提升。而藥店聯(lián)盟要不斷擔當這種價值整合的推動力量。

目前供應鏈整合的主體是醫(yī)藥流通企業(yè)，做好渠道的歸攏、價格的維護，能夠保證上游成員的網(wǎng)絡(luò)覆蓋要求；生產(chǎn)企業(yè)的定位主要是保證產(chǎn)品的供應、產(chǎn)品的質(zhì)量，能夠在學術(shù)宣傳上起到拉動市場的作用；下游的終端客戶則需要維護上游供應鏈成員的權(quán)益，以此贏得上游成員的產(chǎn)品、配送、量價的配套服務。

聯(lián)盟的價值不僅在于借助聯(lián)盟的覆蓋范圍進行有效的管理服務輸出，而且還在于資源共享。醫(yī)藥聯(lián)盟發(fā)展到今天，各種力量介入，整合上下游資源，走多元化聯(lián)盟之路，已經(jīng)成為主流，未來聯(lián)盟將更多地被資本所主導，資本會增加話語權(quán)。同樣在供應鏈的整合中，需要認真地對維系供應鏈和諧的內(nèi)在要素進行分析，建立供應鏈成員共贏和多贏的良好局面。