世界500強不一定是最好的，適合的才是最好的，有一個明確的職業(yè)生涯規(guī)劃才是最重要的。

首先我們要討論的是，選擇外資企業(yè)還是選擇內資企業(yè)。本人認為要結合自身情況權衡利弊，任何一件事都有好的一面和不好的一面，同時任何決定都必須要有前提。

去外資企業(yè)，首先你的綜合素質要高，否則不會錄取。在外資企業(yè)(如可口可樂)，由于其運作了上百年甚至幾百年，所有企業(yè)營銷的體系很健全，也很規(guī)范，不論什么崗位都會接受到專業(yè)化的培訓，同時其有一整套完善的銷售模式和方法，你只要按照他的規(guī)則做事就行。因此，好的方面是：第一，你可以接受良好、規(guī)范和系統(tǒng)的培訓;第二，掌握先進的銷售模式和方法;第三，還可以給自己的職業(yè)生涯鍍鍍金。不好的方面是：第一，固有的模式限制了個體的創(chuàng)新;第二，強勢品牌讓銷售人員在銷售中始終占據(jù)主動，無法鍛煉銷售人員在弱勢狀況下的市場解決問題能力;第三，由于要求高，人員變動相對較小，個人晉升的空間有限。

而內資企業(yè)的狀況正好相反。不好的方面是：第一，很難接受到系統(tǒng)的培訓;第二，銷售模式和方法需要自己摸索;第三，鍍金效果沒外資企業(yè)好;第四，由于品牌相對處于弱勢(如可口可樂和娃哈哈)，銷售難度相對較大。好的方面是：第一，銷售人員可以很好地發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)新意識;第二，鍛煉銷售人員在弱勢條件下的市場解決問題的能力;第三，憑業(yè)績說話，相對考核公平，晉升機會多，空間大。

因此，一個外資企業(yè)的銷售經理到內資企業(yè)就不一定能做好，一是不適應，認為企業(yè)不規(guī)范;二是品牌既處在弱勢，還要面對和解決比在外資企業(yè)多得多的各種疑難問題。一個外資企業(yè)的銷售經理的市場操作能力不一定比內資企業(yè)的銷售經理強，外資企業(yè)好的銷售業(yè)績是建立在外資企業(yè)的品牌和好的營銷模式上，而內資企業(yè)好的銷售業(yè)績通常是建立在優(yōu)秀的銷售經理身上(相對而言)。因此，人力資源部在 招聘 銷售經理時，選擇優(yōu)秀的內資企業(yè)從業(yè)人員可能比選擇外資企業(yè)更好。

討論完去外資還是內資后，要討論選擇目標企業(yè)的基本條件。例如你選擇的是快速消費品行業(yè)，那么這個目標企業(yè)應該具備以下特征：年銷售額在億元以上(至少五千萬)，企業(yè)所處的細分行業(yè)正在高速發(fā)展，企業(yè)產供銷一體化，企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，老板謙虛敬業(yè)。這樣的企業(yè)首先基礎好，同時經過幾年的發(fā)展企業(yè)趨于規(guī)范不至于太亂或變數(shù)太大，同時企業(yè)處于積極實現(xiàn)規(guī)模經濟中，企業(yè)薪酬也比較可觀(比起剛起步或成熟的企業(yè))，其次，企業(yè)有進一步發(fā)展空間，個人發(fā)展機會更多。當然，一個新企業(yè)、商貿企業(yè)或一個規(guī)模較小(年銷售在一千萬以下)的企業(yè)，也并不是不可以選擇，但選擇時相對的風險和對你的判斷力要求更高。

古語說先謀而后動，這是有道理的。要給自己30歲前的5—8年的營銷生涯進行規(guī)劃，形成一個清晰的職業(yè)脈絡并按此脈絡一路前行。

在規(guī)劃中要考慮到重要的四點。

第一點，慎重選擇，求穩(wěn)為先。就是說在選擇企業(yè)時一定要慎重，哪怕多花些時間，一旦選擇了不宜跳槽。為什么這么說，第一，跳槽會讓你再一次花時間去熟悉新的環(huán)境，出業(yè)績時間顯然要推后，這叫耽誤時間;第二，由于經驗不足，職務不高，跳過去不是主管，等于從頭再來，浪費時間。第三，到新環(huán)境人員不熟，遇到企業(yè)關系復雜，或許干不長久，留下敗筆(企業(yè)的人力資源部門可不喜歡頻繁跳槽的人)。第四，人脈資源需要時間去建立，或許無法建立，缺少支持的營銷你如何發(fā)力，最終主動走人。而在一個企業(yè)做的時間長一些(一般至少3年)，以上的問題就或許不會發(fā)生，同時更重要的是，只有你用較長的時間深入到一個企業(yè)后，你才能真正掌握一個企業(yè)營銷的精髓，走馬觀花，看到的只是表面現(xiàn)象。

第二點，任何企業(yè)都有問題。 不要以為到了一個新企業(yè)，企業(yè)就沒有問題。每個企業(yè)都有問題，每個企業(yè)都有每個企業(yè)的問題，只是問題不同罷了。

第三點，搞清時間長度和時間密度的問題。舉一線銷售人員的例子來說明，通常情況下，一個銷售人員在銷售職業(yè)中要遵循1235的職業(yè)發(fā)展時間規(guī)律，即做1年業(yè)代，做2年銷售主管，做3年區(qū)域經理，做5年省區(qū)或分公司經理。為什么這樣安排?前3年是基礎，要打牢;后7年是帶團隊、做管理，要扎實。其后再做大區(qū)經理或銷售總監(jiān)、營銷總經理就駕輕就熟多了。但時間的長度不是衡量經驗和能力的標準，這要看營銷人員的學習力和悟性。有的人做1年區(qū)域經理等于別人做3年，因此我說看的是時間的密度，是看你對老崗位知識的掌握多少和對新崗位的勝任能力。

第四點，在規(guī)劃中設定不同階段的崗位及時間目標、知識掌握目標、能力目標和薪酬目標。

崗位目標就是你各個階段所有達到的崗位層次。如用1年的時間從銷售代表做到銷售主管。知識掌握目標就是在不同的階段你所需要掌握的知識，如在銷售代表階段，所要掌握的知識是終端拜訪和生動化等;在區(qū)域經理階段，所要掌握的知識就是經銷商開發(fā)和管理、區(qū)域市場促銷策劃等。能力目標就是你能真正管理多少人和多大的區(qū)域。所以不要被職務頭銜的光環(huán)繞昏了頭腦，一個企業(yè)給你一個銷售經理的頭銜，你卻只負責一個城市的一個片區(qū)，做著與業(yè)代相同的工作，這不叫銷售經理，就是個業(yè)代。薪酬目標可以給你增加一些前進的動力，也是你能力和價值的體現(xiàn)，所以薪酬的目標也是要定的，如第一年年薪2萬元，第四年年薪6萬元等。