傾巢之下無完卵，成本高企已經成為零售企業(yè)的切膚之痛，而零售藥店自然難以獨善其身。最明顯的成本上漲莫過于房租與人力，企劃、物流、采購的成本也是水漲船高。而與之相對的是，藥品價格一降再降，同質化競爭有增無減，政策監(jiān)管愈來愈嚴。何以解憂？

根據MDC 發(fā)布的“2011~2012年度中國藥品零售市場發(fā)展報告”，2011年我國零售藥店前50強的平均費用率已經達到32.3%，而在北京、上海、廣州等大城市，藥店的費用率甚至高達36%~38%。根據MDC對全國綜合競爭力前50強連鎖藥店的分析，預計2012年房租占總費用的10.5%，而人工則高達12%。調查顯示，2001~2010年10年間中國批發(fā)零售業(yè)的平均工資水平從8192元/年增長到33635元/年，翻了兩番，復合年增長率達到17.0%。2011年工資增速達20.2%，是各行業(yè)中唯一工資增長超過20%的行業(yè)。工資的上漲暫時沒有停下來的跡象，因為人工成本本身起點較低，使得工資上漲必將持續(xù)較長一段時間。與此同時，房租與人工一樣逐步上漲，而且漲上去就很難降下來。

高費用高成本之下，前10強企業(yè)平均毛利率33.11%，平均凈利率僅為3.73%，總體綜合競爭力百強連鎖的平均毛利不過30.73%，凈利也只有4.7%。

以上數據說明，微利時代已經到來。

 區(qū)域差異

從區(qū)域上來看，企業(yè)成本的表現(xiàn)有其差異性。

整體而言，占據我國藥品零售市場54.1%份額的華東和華南市場體會更明顯，西北地區(qū)在成本上則稍顯緩和，這是相對的。但就某一區(qū)域內而言，成本的壓力是絕對的。如房租成本這一項，通常上很容易把高房價與發(fā)達地區(qū)聯(lián)系起來，而實際上這是全國范圍內的問題。西北地區(qū)消費能力滯后，兩相抵消之下，欠發(fā)達地區(qū)的成本壓力不亞于發(fā)達地區(qū)。此外，成本有著相當大的傳導性，房租、人工上漲帶來的成本壓力需要很長一段時間進行消化，而這個過程，必然拖慢整個藥店的發(fā)展——這從全國范圍內的謹慎擴張也可見一斑。不管是甘肅的眾友、陜西的怡康等區(qū)域龍頭代表，還是老百姓、海王星辰、國大這類全國性大連鎖，2012年的動作都是謹小慎微的，成本如達摩利斯之劍懸于頭頂，稍有不慎，則有滿盤皆輸的危險。

零售的盈利本質是規(guī)模，即薄利多銷，規(guī)?；洜I的連鎖藥店尚且被成本壓得喘不過氣來，占據全國三分之二的單體店日子也并未如想象中那么輕松。在政策趨嚴且鼓勵集中度的大環(huán)境下，即使分布在城鄉(xiāng)結合部或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)的的單體藥店，也明顯感受到了壓力。原本就沒有規(guī)模優(yōu)勢的它們，同樣面臨房租、人工上漲的問題，除此之外，管理更為粗放的單體藥店，在內部消耗上更甚于連鎖。

看似不一樣的成本背后，是同樣的焦慮。

 更深層次的競爭

在同一種境遇里，誰能掙脫，誰就是贏家。

換言之，下一階段的競爭除了“開源”，更講究“節(jié)流”。不同于“開源”的大張旗鼓，“節(jié)流”則更像是暗流涌動，較量著各家的真功夫。

在內，精細化管理被越來越多地提及。對規(guī)?；筮B鎖來說，精力更多地放在了現(xiàn)代經營與管理模式的升級上，相繼引起行業(yè)高度重視的老百姓大藥房股份連鎖有限公司SAP ERP項目與益豐現(xiàn)代化物流園啟動，傳遞出了大連鎖信息化與現(xiàn)代化進程的訊息。這必然也會帶動中小連鎖的積極性，促使更多連鎖藥店根據自身實際進行整體系統(tǒng)的升級。這樣做最直接的好處就是由目前依靠“高素質人才管理”過渡到通過“高技術手段管理”，不但提升業(yè)績效率，而且將直接減輕零售企業(yè)的人工成本。

而更多的中小連鎖，在房租人力剛性成本調整效果有限的情況下，轉而加強自身的財務預算體系建設，即“成本控制工作計劃”。在財務預算的前提下，實行嚴格管理考核而控制成本。

更多中小連鎖和單體藥店試圖通過上下游合作和對產業(yè)資源的充分利用，整合各種內外部資源，從而降低成本提高盈利力。如從去年開始的省級藥店聯(lián)盟以及今年興起的單體藥店協(xié)會，實質上都是想通過聯(lián)盟的集中采購降低采購成本，并建立平臺提升內部管理水平。此外，貼牌產品和積極建立與上游供應商的戰(zhàn)略合作關系，既是節(jié)流也是開源。

在成本壓力的步步緊逼下，粗放式經營了十余年的零售藥店警醒了。精細化管理、現(xiàn)代化零售等理念已逐漸深入人心。