員工持股需要解決幾個(gè)問題：為何實(shí)施這一計(jì)劃、給誰、怎么給以及給了以后怎么辦。

人力資源管理希求團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，為留住核心員工設(shè)計(jì)的各種管理方法中，利益捆綁是其中最有效的方式之一。作為以人力資源為主要競(jìng)爭力的藥品零售業(yè)，不少企業(yè)推出了員工持股計(jì)劃——無論是高管持有公司股份，還是店長持有門店股份，在行業(yè)的經(jīng)營管理模式逐漸趨同、橫向人才流動(dòng)更加頻繁的今天，無疑是個(gè)辦法。

員工持股計(jì)劃是一種使員工投資于企業(yè)而獲得長遠(yuǎn)收益的“員工受益計(jì)劃”，同時(shí)反向促進(jìn)企業(yè)的健康成長，其好處已經(jīng)被更多企業(yè)所認(rèn)識(shí)到，大型連鎖藥房普遍施行了這一計(jì)劃，其在中小連鎖的應(yīng)用也變得更加廣泛，尤其是那些成長性較好且對(duì)未來抱有“野心”的企業(yè)。

從整個(gè)計(jì)劃的順利實(shí)施及發(fā)揮正面效用角度，員工持股需要解決幾個(gè)關(guān)鍵性問題：為何實(shí)施這一計(jì)劃、給誰、怎么給以及給了以后怎么辦。

財(cái)散人聚

據(jù)《中國藥店》觀察，業(yè)內(nèi)已有不少中小連鎖藥房，基于各種考慮開始推行員工持股計(jì)劃。從現(xiàn)有的實(shí)施這一計(jì)劃的企業(yè)來看，我們至少能看到三種目的：

一、資金整合。某些區(qū)域市場(chǎng)留給企業(yè)的機(jī)會(huì)還很多，快速擴(kuò)張亦有可能，當(dāng)利潤積累跟不上擴(kuò)張的資金需求時(shí)，由員工出資參股門店，或者以股份的形式代替員工的部分薪酬、用未來公司成長的業(yè)績來彌補(bǔ)初創(chuàng)期的員工薪酬，可以緩解企業(yè)擴(kuò)張時(shí)的資金壓力。

這里的前提是，資本投入對(duì)于企業(yè)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)仍然很大，即企業(yè)的成長性和市場(chǎng)空間都可以預(yù)期。某業(yè)內(nèi)人士表達(dá)了如此觀點(diǎn)：“想做大、有望做大但資金不充裕的企業(yè)，可以做員工持股。”

二、提高績效。在外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)減少、企業(yè)產(chǎn)出能力下降的今天，公司內(nèi)部績效的好壞成為影響企業(yè)成長的重要指標(biāo)。員工持股計(jì)劃獲得的員工對(duì)企業(yè)的更深度關(guān)心和參與，無疑能提高生產(chǎn)效率。當(dāng)員工個(gè)人利益與公司資產(chǎn)增加的長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系在一起時(shí)，其必將更加關(guān)注公司的發(fā)展?fàn)顩r，具有更強(qiáng)的主人翁意識(shí)，同時(shí)也調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。利潤分享制比定額利潤制可以產(chǎn)生更好的刺激，這是員工持股計(jì)劃得以提高公司整體績效的邏輯所在。

三、留住員工。通過實(shí)行員工持股計(jì)劃，有利于企業(yè)激勵(lì)和分配體系的改革，用利益資產(chǎn)紐帶把員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，形成利益共同體，從而穩(wěn)定核心員工。這一點(diǎn)在人才流動(dòng)加劇及“漲薪潮”的大背景下，尤其具有現(xiàn)實(shí)意義。

具體到某個(gè)企業(yè)時(shí)，上述幾個(gè)目的往往是交織在一起的，其最終目的是對(duì)企業(yè)發(fā)展的正面促進(jìn)。

“為什么實(shí)行員工持股？我們想做一個(gè)更大的平臺(tái)，幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，分享企業(yè)發(fā)展的成果，把這當(dāng)成企業(yè)使命，企業(yè)的夢(mèng)想自然也能實(shí)現(xiàn)。”湖南懷仁大藥房董事長林承雄表示，此中的因果關(guān)系要倒過來：先滿足員工需求，給他展示能力的平臺(tái)，調(diào)動(dòng)其積極性，企業(yè)自然就能夠獲益。

有種觀點(diǎn)認(rèn)為，成熟的大中型連鎖藥房更適合實(shí)施員工持股計(jì)劃，因其股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，通過員工持股可推動(dòng)企業(yè)的社會(huì)化。但也有越來越多的中小型企業(yè)認(rèn)識(shí)到了員工持股的意義——無論是作為新的激勵(lì)機(jī)制、用以平衡短期激勵(lì)和長期激勵(lì)，還是緩解短期內(nèi)的資金壓力。

江蘇昆山百佳惠大藥房計(jì)劃下半年試行員工持股計(jì)劃，董事長徐郁平表示，該計(jì)劃的好處是顯而易見的：“一、通過激勵(lì)政策留住優(yōu)秀員工；二、股權(quán)激勵(lì)也是企業(yè)文化的需要，讓員工分享企業(yè)價(jià)值；三、通過持股計(jì)劃讓員工產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭的愿望。”

為什么是店長

連鎖藥房的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象漸呈下沉趨勢(shì)，從公司高管落實(shí)到了店長層面。根據(jù)記者觀察，常州恒泰、昆山百佳惠、南京芝林、湖南懷仁、山西萬民等企業(yè)均針對(duì)店長層面出臺(tái)或即將出臺(tái)員工持股計(jì)劃，其方式包括身股、銀股、超利潤分紅等。

為什么要給店長？

“現(xiàn)在行業(yè)的交流已經(jīng)非常頻繁，高管是留不住的。而且中小企業(yè)都是老總自己當(dāng)家，高管的作用還不太明顯，只要把總部做好，高管的流動(dòng)不會(huì)影響大局。”徐郁平說，現(xiàn)在各連鎖挖角的對(duì)象主要是店長，因此留住店長才是關(guān)鍵。但目前行業(yè)的實(shí)際情況是，店長的工資普遍不高，與店員差異不大（不超過2倍），所以股權(quán)激勵(lì)有其必要性。

常州恒泰醫(yī)藥連鎖董事長楊一峰認(rèn)為，大企業(yè)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)非常完善，店長按部就班完成各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)即可；但作為中小型企業(yè)，其規(guī)范程度不夠、流程不完善，客觀上要求每個(gè)店長都成為老板，企業(yè)要去成就有當(dāng)老板的夢(mèng)想的人。

店長持股有幾大好處：其一，店長所持有的股份僅在門店而不是公司，這可以保證公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中，避免后期資本運(yùn)作如上市等產(chǎn)生的股份回購問題。“店長持有的股份只是針對(duì)門店，而不是公司，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有變化。所以，應(yīng)該把它理解為一種新的績效方式，與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)有所區(qū)別。”徐郁平說。

其二，對(duì)于中小型連鎖來說，店長是直接創(chuàng)造價(jià)值的崗位，適度激勵(lì)可以為公司帶來直接的收益增長，從而使激勵(lì)機(jī)制成為一種創(chuàng)業(yè)機(jī)制，保證小公司時(shí)期飽滿的創(chuàng)業(yè)精神和斗志在企業(yè)做大后得以延續(xù)，這也是為什么常州恒泰首先將銷售部門作為股改對(duì)象的原因。

其三，慧聰網(wǎng)董事長郭凡生認(rèn)為，企業(yè)做大了、產(chǎn)生了看不見管理的時(shí)候，僅僅老板“商者有其股”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閮?yōu)秀員工不斷出去創(chuàng)業(yè)會(huì)加劇競(jìng)爭。當(dāng)面臨這些困擾的時(shí)候，企業(yè)需要從制度層面解決問題。在藥品零售業(yè)，成熟的店長出去自己開店不是新鮮事，與其增加一個(gè)對(duì)手，不如給其留出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的空間。

這其中還有幾個(gè)需要把握的問題。首先，激勵(lì)要與組織掛鉤，即要讓店長明白，不是他個(gè)人、而是包括店員在內(nèi)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了價(jià)值，從而平衡整個(gè)門店的績效。一些采用了店長持股門店的做法的企業(yè)，普遍將店員也列為超利潤分紅的對(duì)象。“必須讓店長明白，只有留在公司、依靠團(tuán)隊(duì)，才可獲得更大的收益。”某連鎖老總說。另一方面，企業(yè)不能走向新的分紅“大鍋飯”，店長持股還應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)作用，應(yīng)設(shè)置限定條件、差別實(shí)施，以避免損傷優(yōu)秀員工的積極性。

給錢還是給股

怎么給？這涉及兩個(gè)問題：給錢還是給股？高管更愿意要股份，基層管理者則可能傾向于直接的現(xiàn)金激勵(lì)。目前連鎖藥店在店長持股方面的實(shí)踐具有這種兩面性，既有門店銷售的超利潤分紅，也包括以出資或不出資的形式持股門店。

湖南懷仁大藥房的員工持股計(jì)劃有四種形式：一、優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人員股權(quán)激勵(lì)，給有重大貢獻(xiàn)的元老以公司原始股；二、中高管理層實(shí)施身股分紅，公司拿出每年利潤的8%分給有突出貢獻(xiàn)的高管，按季度兌現(xiàn)；三、門店超利潤分紅，上一年基數(shù)以上部分，公司與門店四六分成；四、創(chuàng)業(yè)店經(jīng)理，店長出資5%、公司借款給店長5%、公司送5%，借款部分作為其創(chuàng)業(yè)基金，拿到分紅以后歸還，以解決店長工作時(shí)間不長的資金緊張問題。

可以看到，針對(duì)店長部分，懷仁的激勵(lì)形式主要是超利潤分紅與店長參股門店兩種，前者是作為新的績效方式，后者則涉及了股權(quán)。

常州恒泰進(jìn)一步從細(xì)節(jié)上解釋了兩種操作方式的區(qū)別。之前常州恒泰給予店長虛擬股份，相當(dāng)于門店10%利潤的干股，假設(shè)門店去年有10萬元利潤，店長可以拿到1萬?，F(xiàn)在的做法則是，仍以10萬元利潤為例，今年的分紅基數(shù)是8萬元，超出部分公司與門店四六分成，其中門店的六成超額利潤中，店長最多拿60%，剩余40%分給店員，即店長可以拿到超額利潤的36%。一言以蔽之：店長的股權(quán)分紅與利潤完成量掛鉤。

這種做法的目的是改變做好做壞都拿10%固定比例的局面，同時(shí)公司與門店之間是對(duì)賭性質(zhì)，多干多拿、少干少拿，激發(fā)了店長與店員的潛能。“我們的目的是打破原來的大鍋飯，做成門店的小鍋飯。”楊一峰表示。

湖南懷仁與常州恒泰的相似性，原因在于他們有共同的老師：慧聰網(wǎng)董事長郭凡生。郭凡生在其開設(shè)的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)課程中提到的方案是：將超額利潤部分的50%作為部門的勞動(dòng)分紅，給部門經(jīng)理和手下的干部。“超過的部分是因?yàn)樗麄兊男燎趧趧?dòng)而創(chuàng)造的，就應(yīng)該拿一半來獎(jiǎng)勵(lì)給他們，使不同事業(yè)部之間不能吃大鍋飯，也會(huì)使大家預(yù)期穩(wěn)定，不用年年談指標(biāo)，避免為保新年度任務(wù)完成不放手去做的傾向。”

天天好的“共同基金”

與上述做法不同，浙江天天好大藥房是通過建立“共同基金”，留住了想要留的人才，在人才流動(dòng)加速的行業(yè)趨勢(shì)下，保證了中高層隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

所謂“共同基金”是指由許多小額投資者提供資金，以集體投資方式，委托專業(yè)投資機(jī)構(gòu)代為管理，投資者共同分享利潤或分擔(dān)損失的一種投資方式。天天好共同基金的對(duì)象是“公司認(rèn)為值得留的人”，他們每月拿出10%~15%的工資，公司給予同樣金額的資金進(jìn)行對(duì)沖，共同注入該基金?；鹩傻谌竭M(jìn)行管理，可以參與公司的分紅和股改，其目的是讓基金成為主流的股權(quán)激勵(lì)模式，而不是公司的福利。目前該基金規(guī)模已經(jīng)達(dá)到上千萬，一共有80多名中高層管理者參與。

“他們每個(gè)人都有幾萬甚至一二十萬的基金，不可能輕易離開，我們把這叫做連環(huán)套，目的是讓員工認(rèn)同企業(yè)、留在企業(yè)共同發(fā)展。”浙江天天好大藥房董事長陳金良說。

共同基金的建立改善了天天好的管理和運(yùn)營體系。從2003年成立連鎖開始，天天好先后聘請(qǐng)過幾十位職業(yè)經(jīng)理人，卻因企業(yè)文化和理念的融合問題而相繼離開。建立共同基金后，天天好重啟職業(yè)經(jīng)理人招聘計(jì)劃，陳金良辭去了分公司的所有總經(jīng)理職務(wù)，交給經(jīng)理人打理，但是外聘總經(jīng)理只參加效益考核，不能加入共同基金。

“總經(jīng)理是在某個(gè)特定環(huán)境中把企業(yè)帶到某個(gè)階段。但是他總有一天會(huì)退步，不能做到更好業(yè)績的時(shí)候，你把他放到哪里？所以總經(jīng)理永遠(yuǎn)是職業(yè)化的。”陳金良認(rèn)為，總經(jīng)理可以是流動(dòng)的，但要讓包括店長在內(nèi)的中高層管理者成為公司的中堅(jiān)力量，通過加入共同基金成為企業(yè)的主人，即“總經(jīng)理職業(yè)化，中高層主人化”，總經(jīng)理是考核制，中高層則享受作為公司股東的所有分紅，以保證企業(yè)的有序。

“金手銬”之外

有人把員工持股比喻為給員工帶上了一副“金手銬”，但僅此是不夠的。員工持股或多或少能夠改善公司的業(yè)績，但是如果要大幅提高公司業(yè)績，就必須建立一套員工參與公司管理的機(jī)制和流程以聽取員工的建議，并且創(chuàng)造環(huán)境讓員工承擔(dān)更多的管理責(zé)任，這樣才能使員工激情迸發(fā)，并落實(shí)到財(cái)務(wù)報(bào)表上。

同樣實(shí)施員工持股計(jì)劃的公司也分為兩類：一類公司只是實(shí)施了這一計(jì)劃，另一類公司除了這一計(jì)劃，還實(shí)施了員工參與管理培訓(xùn)的計(jì)劃，后一類公司的增長速度比前者更高。因此，無論采取哪種形式的持股方案，其核心是使方案有效，既能調(diào)動(dòng)員工的積極性，又能充分考慮大股東和公司的長期發(fā)展。

基于此，若想員工持股方案發(fā)揮正面效用，需要企業(yè)更多配套措施的協(xié)助。例如，不僅僅依賴于金錢獎(jiǎng)勵(lì)，還要廣泛應(yīng)用人力資源管理的工具，如繼任者計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和輔導(dǎo)等，以作為保留人才的工具。很多員工把股份當(dāng)成了一種榮譽(yù)，其最核心的價(jià)值是一種認(rèn)同感和強(qiáng)烈的歸屬感，這些非現(xiàn)金性的激勵(lì)措施對(duì)于激發(fā)員工的敬業(yè)度是非常有效的——只要其與公司的績效目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀緊密相關(guān)。

其次，公司還要與員工清楚地溝通績效和激勵(lì)之間的關(guān)系，員工能夠清楚地看到自己的績效表現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，而不只是作為公司的福利。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)，企業(yè)需要經(jīng)常檢查內(nèi)部的政策、制度，有無與實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的相悖的地方，并通過業(yè)績、績效的變化等指標(biāo)，定期考察員工持股計(jì)劃是否對(duì)公司產(chǎn)生了正面的促進(jìn)作用。