圖為中國建材集團、中國醫(yī)藥集團董事長宋志平。 　　齊殿斌攝

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　　宋志平，中央企業(yè)中唯一的“雙料”董事長，同時擔任中國建材集團與中國醫(yī)藥集團的董事長。在他手中，中國建材10年間從一個營業(yè)收入20億的小公司，發(fā)展到世界500強企業(yè)、全球第二大建材集團，其快速推動中國水泥行業(yè)整合的管理經(jīng)驗還入選了哈佛大學商學院案例庫。值得一提的是，他以外部董事身份出任董事長的中國醫(yī)藥集團過去3年間營業(yè)收入增長了3倍。

　　這兩家企業(yè)的成功，固然展示了一個企業(yè)家的才華和作為，但更值得人們注意和思考的是，它們展示了在充分競爭領(lǐng)域里央企的市場化改革的道路。這樣一條道路被宋志平升華為四字理論：“央企市營”。

　　“央企市營”是實踐的升華

　　“一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化”

　　記者：央企市營不是一個出自文件或者教科書的理論，從字面上看，這個理論就是央企+市營，它的內(nèi)涵是什么？

　　宋志平：“央企”是我們的屬性，從它的公有制性質(zhì)和社會作用來看應包括四個方面的內(nèi)容：第一，要保持國有控股地位不動搖，堅持黨組織政治核心作用，堅持職工群眾在企業(yè)主人翁地位。第二，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發(fā)展觀，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。第三，在發(fā)展過程中，積極地承擔政治責任、社會責任和經(jīng)濟責任。第四，要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，有高額的回報，為國家保值增值，為社會創(chuàng)造財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。

　　“市營”是我們的經(jīng)營模式和經(jīng)營方法，包括五點內(nèi)涵，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

　　記者：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強企業(yè)競爭能力，這都是幾十年國有企業(yè)改革的題中應有之義，您為什么能用四個這么簡單易懂的字來高度概括？

　　宋志平：這四個字來自我們的實踐，是我們對中國建材的成長模式的概括。

　　一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

　　十年前，中國建材在市場中打了敗仗，資不抵債，財務室都被貼了封條。建材是充分競爭的市場領(lǐng)域，沒人再給我們資本金，也沒有人給我們特殊的保護，銀行從專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化之后，我們失去了最后的資金依靠，完全成為自負盈虧的市場主體，接受市場優(yōu)勝劣汰的嚴酷選擇。當時我們痛定思痛，果敢地邁向市場，用市場的規(guī)則改造自己，同時按照市場化的方式推進聯(lián)合重組，吸納了480余家民營、外資、地方國企等多種不同所有制企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模調(diào)整。

　　到今年6月份，中國建材總資產(chǎn)已達2400多億元、員工13萬人，在世界500強中排名365位。能成為市場中的佼佼者，靠的既不是壟斷也不是吃偏飯，而是“央企市營”：用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強，在市場化過程中完成了再造和重生。

　　再看國藥集團，3年前銷售額400多億元，到2011年就超過了1200億元，今年預計完成銷售額1600億元。這么快的增長，靠的是壟斷嗎？靠的是非市場化的東西嗎？坦率地說，不是。完全是靠市場化運作，就是“央企市營”。

　　“央企市營”不是央企私有化

　　“我們說"央企市營"，絕不是搞所謂的私有化，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走一條市場化道路”

　　記者：如何解決國有企業(yè)改革面臨的種種問題，很多人都提出了解決方案，有些人甚至主張國有企業(yè)全面“私有化”，您主張央企市營，并認為“充分的市場化”是央企近些年來取得快速成長的內(nèi)因，這會不會被理解為另一種私有化？

　　宋志平：我把中國建材的成長模式概括成“央企市營”，不是央企私營，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走市場化道路。

　　“央企”是我們的屬性，這一屬性在市場化經(jīng)營中首先是通過央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)的。

　　企業(yè)做大了，產(chǎn)權(quán)就要多元化。純粹的國有產(chǎn)權(quán)，或者純而又純的家族企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)，都有弊端?，F(xiàn)在國資委作為出資代表，要求央企要向多元化的股份制邁進，向上市公眾化邁進。但又和普通的企業(yè)公眾化不同，國家控股要當?shù)谝淮蠊蓶|，可以絕對控股，也可以相對控股。制造凡爾賽宮玻璃的全球第一大建材公司法國圣戈班有360年的歷史了，開始是皇家所有，后來是國有公司，再后來成為上市公司，經(jīng)歷了從皇家到國有、再到公眾化上市的過程。央企也是這樣，通過引進戰(zhàn)略投資、社會資本投資，通過上市，實現(xiàn)公眾化和產(chǎn)權(quán)多元化。

　　現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學、更明晰。在我任董事長的兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，50%以上的資本由社會投資人和股民組成。從保值增值的意義上來講，國有資本雖說比例縮小了，但是從絕對值來講極大地增加了，國有資本的控制力沒有改變。

　　國資委前不久發(fā)布了落實“新36條”的14條實施細則，其中提到建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，我的理解就是建立多元化股份制，將民營資本引入央企、實現(xiàn)國有資本在市場中的合理流動。

　　但是，央企市營所倡導的央企控股的產(chǎn)權(quán)多元化，絕不是要搞全面的私有化，私有化不是、也不應該作為央企市場改革的選項。

　　“央企市營”的核心是市場化

　　“董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。央企經(jīng)理人要從市場中來，內(nèi)部機制也要市場化”

　　記者：我們理解，央企市營的本質(zhì)是公有制與市場經(jīng)濟的融合，除了在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的層面外，在企業(yè)管理經(jīng)營等各個層面怎么理解和實現(xiàn)“市營”？

　　宋志平：除了央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，“市營”的內(nèi)涵還包括規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

　　公司治理的核心是董事會，中國建材和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規(guī)范的董事會運作體系。董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題?，F(xiàn)在，國資委并不審批每一家央企的投資項目、投資決策，而是主要進行資產(chǎn)層面的監(jiān)管，行使出資人的權(quán)力。央企主業(yè)之內(nèi)的項目都由董事會決定，這樣就把出資人和企業(yè)、政府和企業(yè)分開了。

　　國資委現(xiàn)在推行的董事會建設(shè)引入了外部董事。外部董事的進入，使公司決策機構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。像中國建材和國藥集團都是外部董事占多數(shù)。國藥集團是9名董事，其中6名是外部董事，中國建材是11名董事，其中6名是外部董事，并且兩家董事會外部董事中各有一名從國際化公司聘請的外籍人士。

　　為什么一個規(guī)范的、國際化的董事會至關(guān)重要？我舉一個例子：新加坡淡馬錫也是國有企業(yè)，但全世界都認為它是市場化的公司，因為淡馬錫董事會由十幾個人組成，只有兩人是所謂的內(nèi)部董事，剩下的全是社會精英，大都是國際化人士。這意味著把國家公司的董事會交給全球最優(yōu)秀的人來決策，國家只享受出資人和作為股東應有的權(quán)利。

　　記者：如果是市場化經(jīng)營，可能不僅僅是董事會，職業(yè)經(jīng)理人也要市場化、國際化吧？

　　宋志平：職業(yè)經(jīng)理人制度，也是“央企市營”里一個重要內(nèi)容。

　　有人常問我，你們重組了那么多企業(yè)，經(jīng)理人從什么地方來，我的回答是一切皆由市場中來，央企的經(jīng)理人也要職業(yè)化、市場化。中國建材去年選聘總會計師，中組部和國資委進行全球招聘，有1000人報名，初次篩選100人，從中選出25人，再選出8個人面試，最終我們選了一名十分優(yōu)秀的總會計師。此外，我們也在積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機制，職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，享受職業(yè)化待遇，做不好也有退出機制。有了這套辦法，才能保證央企、國企的經(jīng)營層干部真真正正有進有退，保證干部能夠年富力強。

　　說到用人市場化就避不開報酬問題。和民企、外企相比，央企領(lǐng)導人的收入并不高，為什么現(xiàn)在社會上對央企領(lǐng)導人的收入總有微詞？很大程度上是因為目前國有企業(yè)尚未完全做到市場化選聘人才，大家不知道什么樣的人在做總經(jīng)理。也許經(jīng)理人職業(yè)化、市場化、國際化之后，人們就不會對央企老總的收入有那么大的意見了。

　　央企的內(nèi)部機制也要市場化。只有內(nèi)部機制市場化的企業(yè)才有真正的動力。過去常講企業(yè)用人用工與激勵三項制度改革，就是內(nèi)部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降。應該說，在這個問題上歷經(jīng)了30多年的改革后，市場化內(nèi)部機制已在央企中普遍建立起來了。

　　“央企市營”提倡“國民共進”

　　“央企和民企不應是對立關(guān)系，而應在"你中有我，我中有你"的融合中，實現(xiàn)"國民共進"的良性發(fā)展”

　　記者：有一種觀點認為，國有企業(yè)不應該進入市場，否則就是“與民爭利”，會導致“國進民退”。您怎么看待央企參與市場競爭的影響與意義？

　　宋志平：關(guān)于國有企業(yè)的地位和存在的意義，我想中央的政策中有明確的規(guī)定，這是我國國有經(jīng)濟為主導的經(jīng)濟形態(tài)所決定的。關(guān)于誰進誰退，其實市場是公平的。記得剛進入市場那陣子，我們機制落后，水土不服，打過敗仗，痛定思痛后進行了脫胎換骨的改革。在市場經(jīng)濟中，競爭是客觀的，任何企業(yè)都應該接受競爭的考驗，不斷適應市場的變化。央企這些年之所以快速發(fā)展是因為央企改革了，全方位進入市場了，在市場化的改造過程中贏得了機制優(yōu)勢。這也是“央企市營”中“市營”這個概念的最后一條內(nèi)涵按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。我們央企愿意和民營企業(yè)、外資企業(yè)享有同等的機會。我們徹底摒棄了過去“等、靠、要”的思想，在市場中奮力拼搏，逐漸贏得了市場的尊重和認同。

　　事實上，不管是央企也好，民企也好，無論什么性質(zhì)的企業(yè)都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理，都要在市場化的過程中依靠先進的機制取得發(fā)展的動力。即使是民企，如果治理結(jié)構(gòu)落后，管理不科學，同樣會被市場無情地淘汰。前年我到瑞士拜訪過著名的水泥企業(yè)豪西姆公司，雖然是家族企業(yè)，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO也是社會精英。一個家族公司為了更好地科學管理，愿意把全部資產(chǎn)交給社會經(jīng)理人管理。我國的民營企業(yè)目前大多還沒有發(fā)展到這個階段。

　　記者：那么您認為在市場競爭中，央企與民企的理想關(guān)系是怎樣的？

　　宋志平：我們提倡包容性的增長，央企和社會非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏。如果能把央企的資金實力、人才技術(shù)、品牌價值、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力、激勵機制和創(chuàng)業(yè)精神等有機結(jié)合起來，這不是更好嗎？

　　中國建材旗下的中國玻纖(600176,股吧)，10年前只有1萬噸產(chǎn)量，現(xiàn)在已經(jīng)達到100萬噸。這個企業(yè)原本是浙江桐鄉(xiāng)的一家民營企業(yè)，和中國建材合作后實現(xiàn)上市，前幾年又引入聯(lián)想弘毅基金7000萬美金。中國玻纖現(xiàn)在已成為全球最大的玻纖企業(yè)，現(xiàn)在又到美國去投資，到埃及建廠，成為一家全球化企業(yè)。這個例子就說明，央企、民營企業(yè)甚至外資企業(yè)完全是可以在資本層面合作的。

　　中國特色的社會主義市場經(jīng)濟，是以國有經(jīng)濟為主導、各種所有制企業(yè)共同融和發(fā)展的混合經(jīng)濟模式。在這個大的市場體系里，央企、地方國企和民企高度融合、互為補充，我們不應該人為地分開，事實上也分不開。中國建材的實踐證明，央企和民企不是對立關(guān)系，而是互相補充、互相帶動、互相合作、互相學習的關(guān)系，二者在“你中有我，我中有你”的融合之中，實現(xiàn)了“國民共進”的良性發(fā)展。