醫(yī)藥電商高管相繼離職，原因何在、影響如何？一切都值得探討和思考。

醫(yī)藥電商高管相繼離職的背后，也是該行業(yè)對人才的新一輪探尋。

無獨有偶

4月29日，備注為藥房網CEO的秦國良通過微博宣布離職。時間恰好發(fā)生在北京開心人在線電子商務有限公司(下稱開心人)董事總經理史文祿等5大高管相繼離職之后，一時間把藥房網推向風口浪尖。

藥房網，隸屬于北京京衛(wèi)元華醫(yī)藥科技有限公司(下稱京衛(wèi)元華)，是我國國家藥監(jiān)局批準的第一家合法網上藥店。京衛(wèi)元華同時擁有獨立的物流體系——北京京衛(wèi)利達醫(yī)藥物流有限公司。這與其他依靠第三方物流的醫(yī)藥電商企業(yè)相比，足具競爭優(yōu)勢。

也正是物流模式的不同，使輿論上看來處于領先地位的藥房網和開心人得以區(qū)分。但對于兩家公司高管相繼離職的現(xiàn)象，以及秦國良與史文祿在微博中相同的創(chuàng)業(yè)說法，外界猜測，這是否存在一定的關聯(lián)性，是否意味著醫(yī)藥電商行業(yè)高管離職潮的到來。

對此，出現(xiàn)兩種截然相反的答案。

京衛(wèi)元華董事長兼總經理李洪波在5月3日媒體見面會上表示，開心人史文祿的離職與藥房網秦國良的離職，沒有任何關系，秦純粹是個人原因。“并不是醫(yī)藥電商特殊的環(huán)境和業(yè)態(tài)，造成了職業(yè)人的離職。”

而對立觀點是，“開心人5大高管和藥房網高管先后離職，是普遍因素，主要由醫(yī)藥電商行業(yè)薪酬結構所決定的。”中投顧問醫(yī)藥行業(yè)研究員郭凡禮對新金融記者說。

“電商行業(yè)高管離職現(xiàn)象已經很普遍?，F(xiàn)在要做電商的企業(yè)越來越多，高級人才離職創(chuàng)業(yè)或者被競爭對手挖走很正常。”電商觀察家王利陽向新金融記者表示，醫(yī)藥電商有前景是公認的，但誰能做好還是未知數(shù)。

有前景暗含的意思是，行業(yè)尚不成熟，即便是優(yōu)秀的醫(yī)藥電商經理人，也是處在不斷摸索中。

“摸索中，有指標體現(xiàn)。只要把每月的各種數(shù)據(jù)形成報表和圖表，就能判斷是否進步，是否正確，是否及時。”聞康集團總裁助理兼尋醫(yī)問藥網電商事業(yè)部總經理廖光會告訴新金融記者，醫(yī)藥電商經理人的去路不是問題，思路才是問題。

思路——廖光會解釋說，“方向、資本、推廣、供應鏈、運營指標等一系列關鍵數(shù)據(jù)，不是哪一個單項好就行的，要都及格，都優(yōu)秀才有戲。”

開心人對外公布的單月銷售數(shù)據(jù)——2011年9月400萬元、11月600萬元，2012年2月850萬元——這些客觀的數(shù)字令人驚嘆，但在3月史文祿離職后，開心人是否能夠繼續(xù)保持如此的佳績，是外界所關注的。

這恐怕也是開心人5大高管離職后，受到業(yè)界如此矚目的重要原因之一。而藥房網秦國良緊隨其后，使京城兩大醫(yī)藥電商的高管離職現(xiàn)象成為“無獨有偶”。

盡管是相繼離職，但熟悉開心人的知情人士向新金融記者透露，開心人5大高管離職并非集體行為，“也都是單個的，都沒通氣，自己走自己的。”離職后，大家也都心照不宣，“基本都沒有再聯(lián)系。”

而實際上，秦國良并非藥房網CEO，他一度離開藥房網，后又回歸。他在京衛(wèi)元華先后擔任多個職位——京衛(wèi)大藥房京內門店銷售總經理、藥房網會員營銷中心總經理、京衛(wèi)元華副總經理。

“他(秦國良)離職后，我們的團隊并沒有任何變化。”李洪波表示，藥房網有一套完整的人力資源體系，高管的身邊總會培養(yǎng)出同樣標準的人才，單個人員的流動，不會影響公司運轉。

對于外界好奇的秦國良離職的個人原因，李洪波坦言，他與秦不僅是同事，也是多年朋友，他們曾經約定，“不管是外部的什么議論，盡量不對外公布一些私人事情。”

人員共融

關于秦國良離職后的去向問題，李洪波對創(chuàng)業(yè)一說予以否定。雖然秦未在微博中對新金融記者做出回復，但在他的微博備注中，“醫(yī)藥電商學習、研究、實踐者”的字樣表明，秦仍會留在醫(yī)藥電商行業(yè)。

離職行為明智與否無法判斷，但可以確定的是，留在醫(yī)藥電商行業(yè)不是個差的選擇。

“醫(yī)藥電商目前的發(fā)展比較健康。”王利陽表示，醫(yī)藥電商的限制較多，比如至少要取得兩個證書——《互聯(lián)網藥品交易服務機構資格證書》和《互聯(lián)網藥品信息服務資格證書》。“不是誰都能輕易涉足醫(yī)藥電商的。”

較多的限制保證了醫(yī)藥電商行業(yè)的良性發(fā)展，也意味著這個行業(yè)擁有巨大的發(fā)展空間和潛力。

王利陽指出，目前國內藥品零售市場和醫(yī)療機構零售規(guī)模的總和大概為6000億元，而醫(yī)藥電商所占的市場份額不到1%。相比美國2007年醫(yī)藥電商零售額1700億美元，其中藥品零售額占比約30%，“我國網上藥店的發(fā)展?jié)摿薮蟆?rdquo;

而現(xiàn)實的情況是，懂醫(yī)藥的人不少，懂電商的人也不少，但行業(yè)里真正需要的既懂醫(yī)藥又懂電商的人還很少。

這引申出醫(yī)藥電商企業(yè)面臨的兩個問題，一是如何引進人才，引進怎樣的人才；二是引進人才之后，如何使懂醫(yī)藥的和懂電商的人融合，留住人才。

對此，郭凡禮認為，醫(yī)藥電商企業(yè)應建立較具競爭力的薪酬體系，對有一定知識及管理經驗的高端人才給予股份，通過較靈活的支付方式，創(chuàng)立良好的環(huán)境及提供便捷的配套設施以吸引人才。

郭還補充，可適當引進諸如電商和網絡運營管理人才、電商與醫(yī)藥相結合的復合型人才、資源整合能力強及管理水平高的人才。

這種觀點與藥房網的做法不謀而合。結合自身發(fā)展的不同階段，藥房網制定了人才戰(zhàn)略的三步規(guī)劃。

2009年是藥房網的人才儲備階段，打好基礎，進行由傳統(tǒng)的連鎖藥店模式到與網絡營銷相結合的轉型。在這一階段，藥房網以傳統(tǒng)醫(yī)藥人員為主，配備小部分電商人員。而由于雙方理念、想法和工作方式的不同，產生一些沖突。其間，伴隨著部分老員工的離開，陸續(xù)加入一些新員工。

“網絡經營理念與傳統(tǒng)經營理念的碰撞，這個過程很痛苦。”李洪波向新金融記者感慨。而令他欣慰的是，用兩年時間，使兩種人員達到共融，“在大家看不出變化的情況下發(fā)生了變化。”

而今，藥房網已經完成線下與線上的結合，步入以網絡營銷為核心、傳統(tǒng)連鎖藥店為物流支撐的階段。李洪波對這一階段定下的時間是1-2年，讓更多懂電商的專業(yè)人才來充實。

在這之后，藥房網完全變身為醫(yī)藥電商之時，會側重引進高端的融資人員、資本運作人員和企業(yè)管理人員等，“因為藥房網最終的目的是上市。”李洪波說。

這樣一個集合了懂醫(yī)藥、懂連鎖藥店經營和懂電商、懂網絡的人員組合式行為，常常被李洪波的朋友笑作是雜交體系，李不以為然。他始終認為，傳統(tǒng)藥店與電子商務密不可分，二者的結合需要復合型人才。

新金融記者 陳一昀