為了將市場做深、做透、做細，筆者所在公司決定進行銷售隊伍的大擴編，從今年年初的200多人一下子擴充到600多人，隊伍擴張的確給市場銷售帶來很多好處。但凡事都有兩面性，帶來獲益的同時，也帶來很多的問題，比如銷售成本控制，銷售隊伍溝通，部門之間的協(xié)調，等等。不過，集中起來還是一個管理的問題，隊伍大了，更是需要強化管理。

銷售隊伍快速擴張以后，帶來組織架構上的最大變化是增加了區(qū)域銷售主管這一新的管理層級，之前的組織架構是全國銷售總監(jiān)到大區(qū)銷售經理，再到地區(qū)銷售經理，最后直接到銷售代表，現(xiàn)在改變?yōu)榈貐^(qū)銷售經理先到區(qū)域銷售主管，最后到一線銷售代表。問題集中在兩個方面：地區(qū)經理還沒有適應如何進行層級管理；區(qū)域銷售主管對于自己突然從“老”銷售代表轉變?yōu)閰^(qū)域管理者，也還沒有及時適應。

處理越級報告　　

關于越級報告，有3種情況：一是銷售代表以前有問題直接向地區(qū)經理請示，剛剛設立銷售主管，很多銷售代表有意或無意間還是越過銷售主管，直接給地區(qū)經理打電話；二是很多的事情，比如推廣會議的召開申請、重點客戶拜訪費用申請、目標終端的開發(fā)申請等等，銷售代表覺得最后還是要請示地區(qū)經理的，不如直接溝通，更快、更省心；三是銷售代表可能和自己的主管進行了溝通，但是主管沒有給出具體的意見和幫助，或者表現(xiàn)為漠不關心，銷售代表只好直接向地區(qū)經理匯報。

處理越級報告，筆者以為關鍵還在地區(qū)經理，3種情況相應的3點建議如下：

1.在開整個辦事處例會前，先開主管區(qū)域的例會，讓銷售代表時刻感受到目前組織架構的變化；另外，通過區(qū)域銷售主管向銷售代表傳達辦事處的信息。

2.規(guī)范各種會議、費用的申請流程，所有的申請先請區(qū)域銷售主管審核，主管認可以后才能上報，地區(qū)經理要嚴格遵守，對于沒有主管認可的報告一律不批。

3. 對于越級報告，地區(qū)經理一定要認真傾聽，但不必親自處理。因為主管在知道經理都了解的情況下，他就會好好去處理的。

對于銷售代表越級報告，區(qū)域銷售主管通常會很無奈，但除了建議公司改變一些流程以外，最重要的是先進行自我檢討，這一點要學習孔子“吾日三省吾身”。其次，要積極地和當事的銷售代表溝通，與其一起想辦法解決問題。

有的銷售主管會覺得自己沒有任何權力，無法有效地去管理自己的團隊。權力分兩類，一是組織賦予的權力，屬于強制性的；二是個人的影響力，屬于自愿性的。我們可以看到團隊有一部分人，他們并不是組織認可的管理者，但是他們講的話大家都愿意聽，大家都服他們，這就是個人影響力使然。

因此，一方面，建議公司從制度上積極賦予銷售主管一定的權限，比如部分銷售費用審核權，銷售代表招聘初選的權力等，或者從流程上確保銷售主管對其團隊的管理；但最重要的是，銷售主管要學會提升個人影響力，讓銷售代表從心底里服你。比如，積極提高自己的業(yè)務水平和管理才能；和銷售代表一起拜訪目標終端，給出具體的上量建議，并和代表一起去執(zhí)行。

總之，身教重于言傳，正人先正己，銷售主管要時刻記住，自己已經不是一名“老”銷售代表了，而是團隊的管理者，要時刻注意自己的一言一行，同時在自己區(qū)域的銷售上要作出表率，將不可能完成的銷售任務變成可能，這樣，才能夠為團隊成員所信服。

調動主管積極性　　

其實地區(qū)經理們也意識到，銷售團隊從7～8個人擴展到30多個人，僅靠自己一個人的力量去管理整個團隊已經力不從心了，的確也需要依靠區(qū)域銷售主管去管理。但很快他們發(fā)現(xiàn)，由于公司整體考核和獎勵機制的限制，他們很難充分調動銷售主管的積極性，很難讓每一位區(qū)域銷售主管全心全意考慮自己所負責區(qū)域整體的銷售，真正成為他所負責區(qū)域的主人。對此，筆者給出4點具體建議：

1.進行銷售主管的培訓。先得教大家應該怎么去做，對新上崗的主管和已經參加過培訓的主管，應該進行不同側重點的培訓，比如“中堅”的角色定位，“贏在中堅”的管理思維，銷售協(xié)訪輔導的技巧，上下級溝通的技巧等。

2.進行地區(qū)經理的培訓。管理是一門具有高度智慧的藝術，也是一門極為深奧的科學。最關鍵是要指導地區(qū)經理如何進行層級管理，以前是直接的直線管理，現(xiàn)在多了一個主管的層級，需要更多的管理藝術。比如，地區(qū)經理現(xiàn)在應該盡量提出問題，讓各位銷售主管帶領自己的團隊制訂方案，給出意見。因為由主管自己制訂的方案，他會全力以赴去完成；而如果是經理的要求，他有可能只是盡力而為。

3.通過一些具體的方案，讓銷售主管參與到整個團隊管理中來，讓他們和地區(qū)經理一起共同對區(qū)域銷售負責任。比如在年底的時候，根據(jù)整個辦事處第二年整體的銷售指標和各種類型銷售費用，召開主管會議，共同進行討論，將整體銷售指標分解到各位區(qū)域銷售主管的名下，同時對各類銷售費用進行討論，綜合相關因素（要考慮市場潛力、競爭情況、增長率等），合理分配到各位區(qū)域銷售主管名下。這樣，讓每一位銷售主管都清楚自己負責區(qū)域的銷售指標和費用，然后在地區(qū)經理的指導下合理分配至所有的銷售代表，即所謂的壓力（往下）轉移，讓大家共同去承擔。

4.在某次辦事處的銷售月例會上，一位地區(qū)經理提出的口號很好：“要上量，找主管；要發(fā)展，找主管。”這句口號實際上是充分利用人的榮譽感去激勵大家，有的時候，團隊成員的鼓勵和期待會成為各位區(qū)域銷售主管奮發(fā)向前的最大動力。

[結語]

銷售如逆水行舟，不進則退，變化是永恒的，不變是相對的，所以擴張和增長是必需的。銷售隊伍在快速擴張后必然會出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這些都是成長中的煩惱，不必過于擔心。在出現(xiàn)問題后，只要利用好管理學利器，制定相應的解決方案，并全力以赴執(zhí)行之，相信一切問題都會迎刃而解。