通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結構工資制，即底薪加提成，到年底根據(jù)公司效益情況發(fā)放效益獎金。

底薪

有一些行業(yè)或公司采用無底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成。

底薪一般有三種形式：一種是無任務底薪，這種底薪與業(yè)績完成情況無關，可以理解成固定工資；還有一種是帶任務底薪，這種形式的底薪和業(yè)績完成情況直接相關，根據(jù)業(yè)績完成率按比例或即定的標準發(fā)放；第三種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無任務底薪，固定發(fā)放，其余部分和任務完成掛鉤。

底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據(jù)公司所在行業(yè)，公司在市場中的地位、品牌影響力，以及產品特性等因素確定。表2是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。

提成

關于提成的設計一般從兩個方面考慮，首先是提成基礎的確定，也就是提成根據(jù)什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個考慮是提成比例的確定。

對于公司而言，根據(jù)回款提成是一種最為保險的方式，因為在復雜的市場環(huán)境中，客戶的信用不確定，按合同額提成對公司可能僅僅意味著一場數(shù)字游戲，在沒有實際的現(xiàn)金流入之前就兌現(xiàn)銷售人員的提成至少存在以下風險：銷售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績的增長，而不考慮客戶信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆賬、壞賬比例會逐漸增多，沒有人對此負責，公司的資金狀況會日益惡化，最終導致公司無法正常運營，舉步為艱。這當然是一種極端的狀態(tài)，但也不是沒有先例的。筆者曾了解到的一家國有企業(yè)就曾經有過類似的經歷，其在計劃經濟時代，產品供不應求，銷售人員簡直是客戶的上帝，貨款回收自不必說，很多時候客戶為了能及時得到產品，甚至是先付款再提貨。隨著市場經濟的繁榮，業(yè)內競爭加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎，后果可想而知，賬面上趴著兩億多的呆壞賬，目前公司意識到這個問題，再去追溯，很多都是無頭賬了。

 完全根據(jù)回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說公司開展一項創(chuàng)新業(yè)務時，可能在初期以合同額提成會更加配合公司戰(zhàn)略的實施，而在業(yè)務趨于成熟時，就應該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)可以靈活地調整提成的基礎。

提成的基礎也可根據(jù)銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對于銷售新人的激勵，由于其經驗和閱歷有限，而相對于其他工作而言，銷售更具挑戰(zhàn)性，所以對于剛入行的新手而言，以合同額計提提成可能更能提高其對銷售工作的信心和興趣。而對于有經驗的銷售人員，他們已經具備一個合格銷售的素質，也就是職業(yè)成熟度比較高，用回款計提提成對公司比較有利，對個人的激勵效果也不會有影響。

提成比例的確定也是一個重點和難點，比例設高了，對于個人激勵性增大，但企業(yè)的利益就相對降低了，設低了，對個人沒有太大的激勵性，不能促進其多開發(fā)客戶，從而企業(yè)的利潤也無從談起了。一般而言，大的前提是根據(jù)公司的運營成本測算，保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤，另一方面表4 提成比例對比是考慮同行業(yè)的通行的提成比例。公司產品品牌優(yōu)勢較高時，比例可以適當?shù)牡鸵恍?，因為個人努力在銷售中占的主導因素會較一般品牌公司低一些，而且公司產品上份額會較大一些，提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距。如果是初創(chuàng)的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內，適當?shù)靥岣弑壤?，因為沒有在市場上、沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現(xiàn)，而且市場份額不大，總銷量不高，提成比例不高會導致業(yè)務人員收入過低，從而導致銷售人員流失率增大，影響公司的生存和發(fā)展。

另外一個難點是目標值的確定，如何使目標值設定的科學合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒有跳的欲望，目標值也沒有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩余利潤的無謂損失。

銷售經理薪酬設計

一些公司對銷售經理的薪酬都采用既和個人業(yè)績掛鉤，又和團隊業(yè)績掛鉤的作法，因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+個人業(yè)績提成+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵。

   也有一些公司銷售經理的薪酬只和團隊的業(yè)績掛鉤，因此銷售經理的年收入=固定工資+浮動工資+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵。

很少有公司的銷售經理薪酬不與團隊業(yè)績掛鉤的，但這種情況也不是沒有，筆者曾接觸的一家公司其銷售經理的收入=固定工資+浮動工資+年底效益獎勵，其激勵效果可想而知，銷售經理抱怨做團隊領導的收入還不如作為一名普通銷售的收入高。

以上幾種薪酬都是明顯的結構薪酬，也有為數(shù)不少的公司對中層及以上的銷售團隊領導薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵的力度和效度。至于采取何種方式最好，沒有唯一的模式，只有根據(jù)公司實際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實際情況的模式，才能更加有利于公司的發(fā)展和個人的成長。

薪酬兌現(xiàn)

無論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現(xiàn)無疑都是十分重要的一個環(huán)節(jié)，有些公司薪酬設計的十分合理和科學，但往往忽視了對薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)應新遵循及時兌現(xiàn)和誠信的原則。

根據(jù)心理學的調查結果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。在管理學上也講及時激勵，激勵的效果和效率才最高。而實際操作中，有些公司會因為銷售的產品特性和回款周期的不同，兌現(xiàn)的時間也有所不同。如果根據(jù)回款提成的公司，如果產品的回款周期較長，短的半年、一年，長的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運營風險，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才實際兌現(xiàn)提成，這種做法對于銷售人員而言，績效的兌現(xiàn)周期過長，而大大降低了激勵力度，有些時候甚至會起到負激勵的作用。

如何既考核到兌現(xiàn)的及時性，又考核到公司的經營風險，在提成的設計中不妨應收賬款延期扣除利潤，根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時扣除由于延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時激勵銷售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞賬風險。

誠信原則

這里所說的誠信原則，主要是指公司對員工的誠信。有些公司期初制定了銷售政策及兌現(xiàn)獎勵辦法，在期末兌現(xiàn)時由于銷售人員業(yè)績明顯高于目標值，提成或獎金的數(shù)額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤，這樣做從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對于銷售人員乃至公司信譽的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來的低績效“回報”公司。