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湖南芝林大藥房連鎖有限公司董事長，特格爾中國藥店采購聯(lián)盟理事長。浸潤行業(yè)十多年，無論是芝林還是特格爾，都在他的帶領下“日漸豐盛”，今天的他已成為最受行業(yè)尊重的聯(lián)盟布道者之一。

初春的長沙細雨紛紛。3月1日，當《21世紀藥店》報記者一行踏入劉豐盛位于長沙市岳麓區(qū)銀盆南路的辦公室時，他正在籌備本年度管理改革。這包括湖南芝林大藥房連鎖，也包括特格爾聯(lián)盟：從公司架構到員工薪酬制度，再到門店的行為識別系統(tǒng)、形象識別系統(tǒng)、100%顧客滿意系統(tǒng)等。

從2001年帶領第一家芝林大藥房入市，到今天的特格爾全國藥店聯(lián)盟盟主，浸潤行業(yè)十多年的劉豐盛對于藥店連鎖經(jīng)營、聯(lián)盟運作、員工提升等都有了一番深層次的思考。事實上這些問題，他帶領湖南芝林和特格爾500多家會員單位也進行了不同緯度的探討——從平價到聯(lián)盟的變革，采購管理上的變革，到如今企業(yè)管理制度上的變革。

對于今年要重點推的管理變革的初衷，劉豐盛直言不諱。他強調(diào)， “盈利”是企業(yè)應承擔的社會經(jīng)濟責任。市場環(huán)境改變了，企業(yè)要以變應變才能實現(xiàn)盈利的目標。

“2001年，湖南芝林大藥房以平價起家，因為當時藥店的主要消費群體都是低收入人群，這個定位應該說適應了當時公費醫(yī)療改革后的消費需求，因此你會看到，降價是當時吸引消費者最好的招數(shù)。我們當時就是以這個手段走出了湖南，開拓到上海、南京等市場，媒體都是爭相報道。”記者與劉豐盛的對話，自然而然地從2001年第一家湖南芝林大藥房的開業(yè)開始。對于平價連鎖的現(xiàn)狀，他認為，2005年以后再做平價藥店，就沒那么容易了，因為漸漸地行業(yè)人發(fā)現(xiàn)，平價藥房含金量低，也容易復制，在一個市場取得最初的成功后，如果不改進，就缺乏進步的驅(qū)動力。“可以說，當初的平價模式無意識地定位在服務低收入群體，現(xiàn)在，新醫(yī)療改革開啟了全民醫(yī)保大幕，我想，這意味著藥店重新定位時代到來。” 

劉豐盛還向記者透露，在管理革命的基礎上，他也正在著手特格爾“未來店”的打造，發(fā)起一場轟轟烈烈的健康革命，是未來店的定位。

面對面

不重新定位，就會被淘汰

記者：去年特格爾的會，您講了一年的重新定位。在您看來，重新定位的必要性體現(xiàn)在哪里？

劉豐盛：不重新定位，就要被淘汰。首先是經(jīng)營者的觀念要重新定位，一家企業(yè)有不同的利益相關者，比如政府、顧客、員工、還有媒體等，企業(yè)要做的是與不同的利益相關者進行輸出，給企業(yè)的各個利益相關者提供什么樣的價值觀，決定于企業(yè)自身有什么樣的價值觀。

第二是目標顧客要重新定位，第三就是商品的重新定位。除了基本醫(yī)療保障以外的健康需求，都可以成為零售藥店未來發(fā)力的著眼點。連鎖藥店的目標應該是助消費者提升生活品質(zhì)。所以不僅是賣商品，更重要的是賣服務。

記者：那么今年，特格爾又給我們帶來什么新理念呢？

劉豐盛：今年四月初我們有個會，定位在“營運經(jīng)理”的高峰論壇。我們認為在這場藥店重新定位的實踐過程中，營運經(jīng)理是門店的中堅力量，不容忽視。以這個為切入點，讓大家探討管理變革，這對企業(yè)來說也是一個利益再分配的過程。

讓我們的員工更有追求

記者：因為重新定位，所以，你要在湖南芝林和特格爾聯(lián)盟發(fā)起管理革命？

劉豐盛：平時的營銷會給企業(yè)帶來線性的增長，但管理革命的最終結果是帶來幾何倍數(shù)的增長。管理是個系統(tǒng)工程，我們現(xiàn)在正在進行的行為識別系統(tǒng)、形象識別系統(tǒng)、100%顧客滿意系統(tǒng)等的改造，我們太需要了。

資本運作就是非線性增長，現(xiàn)在企業(yè)都流行引進資本，吸取社會資源辦企業(yè)。管理革命也一樣，給企業(yè)經(jīng)營帶來的是幾何倍增長。

記者：管理革命對基層員工有好處嗎？

劉豐盛：面對下一個十年的連鎖藥店企業(yè)，下一步發(fā)展一定要靠行業(yè)使命感做事，引導員工有正確的價值觀以后，才能有正確的成才觀。比如說現(xiàn)在媒體經(jīng)常說的“執(zhí)業(yè)藥師不稱職”的報道，藥店有沒有問一下自己，是不是已經(jīng)給了執(zhí)業(yè)藥師員工足夠的職位晉升或者是薪酬提升的空間呢？

所以我一直在提，零售藥店里的服務人員也應該有職稱的評定，讓員工更有追求。這對員工本人有幫助，對社會也有幫助，這個事情，連鎖藥店企業(yè)、藥監(jiān)部門或者我們聯(lián)盟，都可以做。