企業(yè)必須根據自身發(fā)展實際，尋找最為合適的人力資源管理模式。

 如何通過合理的人力資源配置來有效控制勞動力成本？如何在成本控制的前提下實現員工薪酬的持續(xù)增長并留住人才？如何防止人員流失帶來的隱性成本增加？這三個問題無疑是高成本時代人力資源管理的最大挑戰(zhàn)。

 企業(yè)必須根據自身發(fā)展實際，尋找最為合適的人力資源管理模式。比如，資本積累期的人力資源重心是垂直管理、招募人才、服務一線;進入快速擴張期后，此時需要大量用人，所以應該建立制度體系，“英雄”不問出處、能者上并以結果為導向;進入效益回報期后，人力資源的核心價值應該轉向提升戰(zhàn)略支持、強化團隊執(zhí)行力及提升人均效能，完成職能型人力資源管理到戰(zhàn)略型人力資源管理的轉型。

 優(yōu)化成本 合理配置人力

 現階段勞動力成本逐年上升，并伴有招工難等問題，使勞動密集型的連鎖產業(yè)面臨較大的壓力，企業(yè)如何既保證工作效率又降低成本呢？從成本管理角度來說，有三個原則:

 1.分解原則:必須把勞動力成本做最小化的細分，只有細分勞動力成本才能進行不同的管控，比如，可壓縮成本、不可壓縮成本、高端成本、低端成本等。以圖一為例，相應地對各個崗位進行評估，評估完放到線上發(fā)現:最基層的崗位標準化程度高，市場稀缺程度低，可替代程度很強，應對策略就可以采取市場薪酬的策略，而不是一個高薪酬策略。

注:將勞動力成本由上而下分解至最小業(yè)務單元,并加強勞動力成本與業(yè)務單元的利益相關性.

 反過來說，對于標準化低、市場稀缺度高、更多通過員工自身的技能帶來企業(yè)發(fā)展的情況，在薪酬策略上則要采取市場中位置或者高位置的水平才能引進更高的人才為企業(yè)服務。所以企業(yè)要針對不同人力的劃分，應對不同勞動力的成本，有效監(jiān)控。

 企業(yè)的人員管理特別是勞動力的費用管理，實際上都在人力資源部門，但人員卻分在各個體系里，往往出現人力配置足夠但業(yè)務部門總感覺缺人，人力資源部與業(yè)務部門經常產生矛盾。通過將勞動力成本細分到業(yè)務單元以后，可使業(yè)務單元每一位領導更關注他的人員管理成本。（見圖二）

2、整合原則:連鎖行業(yè)的優(yōu)勢實際上是一個整合資源的優(yōu)勢，包括產品資源的整合和人員的整合。連鎖企業(yè)跨區(qū)域的人員調配最為常見，很多業(yè)務工作在某些區(qū)域里全都有，但是這些區(qū)域是不是形成了飽和，是不是能夠不產生人力資源的浪費？現實中往往存在一些人力資源浪費的現象。

 舉例，國美曾經在許多區(qū)域分公司都單設了法務專員，負責審核合同等法律事務，但是有些管理較好的地區(qū)，法務人員工作量并不飽和，還存在素質參差不齊、不能完全符合公司要求的人員。后期核定配置人數后，把法務人員上升到總部統(tǒng)一調配資源，不僅人員素質得到提升整合，各區(qū)域業(yè)務也更順利開展。

 另外，信息技術標準化，同樣也讓人力成本減少——建立共享平臺，將資源、數據集中共同分享數據果實，達到數據整合。

 整合還體現在基礎人員管理上，比如像京廣深等一類區(qū)域，人員成本較高，共享服務中心人員設置后，將售后客服等移至二三級城市，同樣能滿足企業(yè)所需。

 3、開放原則:首先是編制開放，人力管理最好的方式是能夠把人力成本和人員配置到最精細化。在國美電器，門店配置人員的時候有非常細化的一套標準設置，在日常經營管理工作中發(fā)揮作用，比如有人忽然生病或者長期休假，另一個人咬咬牙也能頂下來。其實根據人員、能力和素質的不同，門店完全有余地去做這種配比，有時候過于僵化的崗位配置，會使門店不去思考怎樣充分利用現有人力資源。

 從今年開始，國美人力部門定了一些大的標準，比如幾種店型、幾種模式，以人均產值作為參考，一方面有一個標準，另一方面會核定在這個標準下人均產值必須要有所提升。通過門店合理調配人員、使企業(yè)人員效率提升的情況下，給下屬的經營人員一定權限，使他們有能力合理調配人員;并遵循盈余共享的概念，拿出一定的成本獎勵員工。

 提升人效 達成雙贏

 任務的分解以及編制的開放，有利于人效的提升，但也不能把人都減了，所以一方面要有基本的人員配置標準，另一方面應采取一定量優(yōu)化的政策，使其有更靈活的自主權去調配。

 提升人效的最重要條件是提高薪酬滿意度，對員工來說每年需要有一定的薪酬增長，如果今年掙兩萬塊錢明年還掙兩萬塊錢，員工滿意度就會越來越低。

 以往的員工考核是:基本工資、變動工資加考核，考核根據員工的銷售利潤來定。現在，我們將原有的績效部分一分為二，與銷售額、利潤掛鉤，比如今年預期達成以外的超額部分拿出來讓員工和企業(yè)共同分享。（見圖三）

標準化流程和“造血”機制

 在零售企業(yè)的實踐中發(fā)現，我們總困惑員工離職率高、員工走了之后怎么招募等問題。企業(yè)希望招募比較成熟的人才，但成熟的人才對應的是比較高的成本。事實上，中低層可替代員工的合理流動是好事，前提是要有清晰的流程和制度體系、明確的標準化，讓新員工可以按圖索驥，降低離職成本。

 另一方面，企業(yè)應該重視內部選拔和培養(yǎng)，有時候往往不是企業(yè)沒有人才，而是忽略了關注自己的人才。管理者應該多一雙善于發(fā)現人才的“慧眼”，把機會多留給和企業(yè)一起成長起來的員工，他們不僅忠誠度較高，而且了解企業(yè)的經營情況，其自身帶來的價值的增長，要高于外面引進的同價值員工。

 怎樣更好地發(fā)揮員工潛力，使他們?yōu)槠髽I(yè)帶來價值？我們在做一個SOL項目，即國美零售培訓學校（見圖四）。