管理上的任何進(jìn)步都始于觀念變化。沒(méi)有觀念變化，就沒(méi)有行動(dòng)變化。比如說(shuō)流程管理就是最好的例證。沒(méi)有觀念變化，就沒(méi)有流程優(yōu)化。如果我們囿于傳統(tǒng)觀念，不打破部門界限，就無(wú)法走出科層管理的窠臼。如果企業(yè)實(shí)施了流程管理，而你的觀念還停留在傳統(tǒng)管理的框架之內(nèi)，不是你被企業(yè)淘汰，就是流程被你破壞。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，勸你還是改變傳統(tǒng)觀念，跟上企業(yè)發(fā)展腳步。

　　為什么說(shuō)沒(méi)有“部門職責(zé)”呢?我們首先從職責(zé)說(shuō)起。什么是職責(zé)?我個(gè)人認(rèn)為職責(zé)就是“某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”。相信對(duì)這句話大家不會(huì)有太大的分歧。而職務(wù)一定是由一定的個(gè)體擔(dān)任的，雖然獲得或授予職務(wù)的方式多種多樣，但可以肯定的一點(diǎn)就是職務(wù)是由“人”擔(dān)任的，而不是機(jī)構(gòu)或部門擔(dān)任。部門如何承擔(dān)職責(zé)呢?

　　不可否認(rèn)，職責(zé)劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。當(dāng)部門規(guī)模不大時(shí)，部門負(fù)責(zé)人自覺(jué)擔(dān)負(fù)起劃給本部門的全部職責(zé)，帶來(lái)了管理的進(jìn)步，帶來(lái)了效率的提升，這也是科層管理迅速在全球得以風(fēng)行的原因所在。任何管理方式都是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴(kuò)大之后，部門壁壘(也稱部門墻)產(chǎn)生，管理真空出現(xiàn)，溝通成本增加，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，企業(yè)效率下降，科層管理的弊端日益顯現(xiàn)。于是價(jià)值鏈管理、流程管理、信息技術(shù)相繼誕生，企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏，企業(yè)管理變革的實(shí)踐層出不窮。而在這場(chǎng)全球性的企業(yè)管理變革中，上世紀(jì)九十年代初，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮的《流程再造》影響最大、傳播最快、流傳最廣，時(shí)至今日，流程管理或流程優(yōu)化的浪潮仍然激蕩在全球不甘落后的企業(yè)。邁克爾·哈默的名言：“創(chuàng)造價(jià)值的是流程而不是部門”正被日益進(jìn)步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責(zé)劃到崗位，正是這一時(shí)代背景的產(chǎn)物。

　　我們不妨設(shè)想一下，無(wú)論什么樣的企業(yè)，其各個(gè)部門都是靜止不變的，企業(yè)一旦設(shè)置，它就存在，就有相應(yīng)的辦公室門外會(huì)貼上部門招牌，假如沒(méi)有崗位人員充斥其間，部門就是一間空屋。這間掛著招牌的部門是不會(huì)做任何事情的，做事的只能是其中的崗位員工。工作就是在崗位員工相互之間流轉(zhuǎn)，才能不斷地向預(yù)定目標(biāo)靠近，企業(yè)價(jià)值就是在崗位員工的工作流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生的。因此，實(shí)施流程管理必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，將職責(zé)劃到崗位，任何工作，你首先想到的應(yīng)該是完成它的崗位，而不是部門。

　　部門不能做事，崗位才有職責(zé)。在流程管理的企業(yè)，只有部門負(fù)責(zé)人職責(zé)，而沒(méi)有部門職責(zé)。不能落實(shí)到崗位的職責(zé)，就是虛偽的職責(zé)，扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處。