增值服務的巨大缺口　　

王杉表示，作為北京地區(qū)醫(yī)改試點醫(yī)院，北大人醫(yī)在建設醫(yī)院內部信息化體系（HRP）的過程中，在統(tǒng)一藥品品規(guī)方面遇到了較大難題。“我們醫(yī)院單品500元以下的藥品品規(guī)占93.1％，數(shù)量占總用藥的99.4％，在如何高效統(tǒng)一地管理這些藥品上，我們花費了許多時間和精力。其實這些工作應該是配送商幫我們做來的，但現(xiàn)在則是醫(yī)院自己來操作，這就導致我們醫(yī)院內部物流效率低、透明度差，存貨周期過長的不合理庫存可達80～100天。”

“不要小看一個簡單的庫存優(yōu)化，單單這一個工作就可以節(jié)約庫存金額60％左右。”王杉向記者表示，對醫(yī)院內部西藥庫存優(yōu)化方案實施前后對比來看，北大人醫(yī)優(yōu)化前年庫存金額需求6413萬元，優(yōu)化后僅需2100萬元，為醫(yī)院降低資金流轉率達67.26%。

據(jù)北大人醫(yī)HRP系統(tǒng)對藥品盤點的分析數(shù)據(jù)，該院月均藥品收入5730萬元，日均200萬元，如果按照以前人工方式由庫管員負責聯(lián)系供應商，采購前沒有審批和書面采購記錄，到貨后按發(fā)票條目和數(shù)量入庫，則無法核對采購數(shù)量和品規(guī)是否與采購指令相一致，按藥品盤點要求允許0.3％的差異，全年將損失約206萬元。

“不光是藥品一個單項，包括高、低值耗材和‘走穴’手術包，以及診斷試劑在內的所有藥品和材料在醫(yī)院內部的管理上都存在同樣的風險和耗費。”王杉表示，藥品供應鏈應該將目光轉向終端市場，供應商們應致力于解決藥品、材料全過程溯源和臨床信息化的“最后20米”問題，這也是目前供應商增值服務的一個巨大缺口。

 陳濟生表示，由供應商管理庫存的供應鏈合作模式，需要由需求方或使用方提供物品的消耗和庫存信息給供應方，由供應方實施及時配送和管理需求方的庫存模式，這需要藥品供應商從現(xiàn)有的采購、貯存、保管和分發(fā)等物流服務，轉向審方調劑、用藥咨詢、用藥教育、用藥監(jiān)護等以提供專業(yè)藥學服務為主的轉變。

“整合供應鏈，我們要打破地域的界限，甚至是國際的界限，進行產業(yè)鏈的結合，使行業(yè)散小亂的現(xiàn)狀通過整合得到改善。”陳濟生向記者表示，打造中國藥品供應鏈體系，進而打造全球藥品供應鏈體系是一個長期的過程，需要工業(yè)與商業(yè)以及藥品研發(fā)和生產、使用單位共同攜手努力。

“一個好的藥品供應鏈應該擁有更順暢、更整體的運用，能夠對供應鏈進行有效管理和更為顯性的控制，可以實時對銷售、庫存數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，同時能夠衡量面向終端消費者的物流績效指標。”聯(lián)合博姿公司生產商關系總監(jiān)John Kallend如是認為。