破舊立新，必須革除舊習(xí)樹立新風(fēng)。樹立新風(fēng)必須觀念先行。沒有新觀念的植入，舊觀念破不了，即使暫時(shí)破了以后也會(huì)死灰復(fù)燃。企業(yè)規(guī)范化管理體系建設(shè)從根本上來講，就是一場觀念的變革！不打破個(gè)人英雄主義、不廢除老板一言堂、不建立職責(zé)分明、流程簡潔的管理體系，依然是各自為政、條塊分割，企業(yè)發(fā)展就沒有希望，員工成長就只能是奢望！

正確認(rèn)識(shí)企業(yè)正確認(rèn)識(shí)員工，把職責(zé)劃到崗位，建立全員企業(yè)思維，是筆者認(rèn)為最迫切需要植入的觀念。沒有這些新觀念的植入，企業(yè)規(guī)范化管理體系設(shè)計(jì)就無法進(jìn)行，即使勉強(qiáng)完成體系設(shè)計(jì)，也無法真正推行，更無法完全落地。

改變對企業(yè)的認(rèn)知、改變對員工的認(rèn)知是導(dǎo)入新觀念的前提。過去認(rèn)為企業(yè)是老板的，員工只是在幫老板打工，甚至認(rèn)為老板通過企業(yè)剝削員工，員工認(rèn)為自己是老板賺錢的工具，勞資對立，老板大權(quán)獨(dú)攬，員工不負(fù)責(zé)任等等無不源于錯(cuò)誤的認(rèn)知。

規(guī)范化管理體系建設(shè)專家對企業(yè)的定義是“利益各方實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)”（通俗解釋就是利益各方掙錢的平臺(tái)）。構(gòu)成企業(yè)的利益各方包括內(nèi)部四方：投資者、經(jīng)營者、管理者、勞動(dòng)者；外部四方：國家政府機(jī)關(guān)、供應(yīng)商、客戶、社會(huì)公民。這八大利益關(guān)聯(lián)方都可以在企業(yè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值：政府機(jī)關(guān)有稅收和管理費(fèi)收入，供應(yīng)商有原材料溢價(jià)收入，客戶有再銷售或使用價(jià)值收入，社會(huì)公民因與企業(yè)的地緣關(guān)系可以獲得關(guān)聯(lián)收益。企業(yè)平臺(tái)內(nèi)部四方：勞動(dòng)者、管理者、經(jīng)營者都可以通過價(jià)值創(chuàng)造獲取報(bào)酬，只有投資者（老板）可能因管理規(guī)范獲得高額回報(bào)，也可能因決策失誤虧本甚至血本無歸。虧本的老板我們暫且不去討論，我們看看賺錢的老板是如何賺錢的？

在說到老板賺錢之前 ，我們還分析一下企業(yè)靠什么賺錢。邁克爾·哈默說“企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的不是部門，而是流程”。對，創(chuàng)造價(jià)值的是流程！流程是企業(yè)信息流、人員流、資金流、物資流的混合運(yùn)動(dòng)。誰在這些創(chuàng)造價(jià)值的流程中投入最多？毫無疑問，是老板！當(dāng)然，如果管理有方，流程高效，老板無疑會(huì)是創(chuàng)造價(jià)值最大收獲最多的一方。員工在流程中的投入就是“人員流”，不像老板在所有的流程中都有投入，因此，員工收入超過老板的可能性就小了很多。但是員工在某一個(gè)流程中創(chuàng)造比老板更多的價(jià)值獲得更多回報(bào)也是有的。比如，在單一的銷售流程中，某一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員，他開發(fā)的客戶好、銷量大，他在單一流程上的收益超過老板是完全可能的。我們在小企業(yè)見過的銷售冠軍收入比老板多的個(gè)案就是例證。然而，如果一個(gè)企業(yè)的老板不懂管理不懂經(jīng)營，他的投入不僅沒有回報(bào)，而且可能虧得血本無歸，中小企業(yè)經(jīng)常上演老板跑路企業(yè)關(guān)門的慘劇就是最好的例證。

既然企業(yè)是利益各方創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，那么老板大權(quán)獨(dú)攬的基礎(chǔ)就沒有了，員工認(rèn)為企業(yè)好壞與自己無關(guān)的根基也沒有了。

員工于企業(yè)而言又是什么呢？員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體。凡是能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工就是人才。企業(yè)不再是老板剝削的平臺(tái)，員工不再是企業(yè)賺錢的工具。員工工作為誰？主觀為自己，客觀為企業(yè)。企業(yè)發(fā)展與員工無關(guān)的錯(cuò)誤觀念自然就沒有了市場。我們同時(shí)還可以建立這樣的觀念：干部不作為就是貪污，員工不作為就是剝削。員工剝削誰？剝削其他員工創(chuàng)造的價(jià)值、剝削其他利益各方創(chuàng)造的價(jià)值。員工既然要分享企業(yè)價(jià)值回報(bào)，那么員工對工作負(fù)責(zé)就是天經(jīng)地義的了。

員工如何對工作負(fù)責(zé)？在建立企業(yè)規(guī)范化管理體系時(shí)，把職責(zé)直接劃到崗位！職責(zé)到崗，扯皮推諉就沒有了借口。

如果員工各司其職，各負(fù)其責(zé)，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)新的各自為政？規(guī)范化管理的基礎(chǔ)工作就是流程優(yōu)化，流程圖讓工作先后一清二楚，負(fù)責(zé)崗位一目了然。

流程圖是例行工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)或規(guī)范要求的重新設(shè)計(jì)。而企業(yè)管理就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。流程圖規(guī)范了例行工作，出現(xiàn)了例外怎么辦？

出現(xiàn)例外在職責(zé)上是流程圖中的各授權(quán)崗位負(fù)責(zé)，即各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。但是，我們不能保證企業(yè)所有的例外都在第一時(shí)間讓各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人知道。怎么辦？出現(xiàn)了新情況新問題，企業(yè)員工必須站在企業(yè)角度思考解決辦法!這就是筆者首創(chuàng)的全員企業(yè)思維。只有建立起全員企業(yè)思維，企業(yè)管理中出現(xiàn)的任何新情況、發(fā)現(xiàn)的新問題都能在第一時(shí)間得到解決或響應(yīng)。企業(yè)的流程簡潔、運(yùn)行規(guī)范，想在市場競爭中不領(lǐng)先都不可能。這也就是為什么市場稱王的企業(yè)都是流程簡潔、運(yùn)行規(guī)范企業(yè)的原因所在。

說了半天，到底新觀念如何植入企業(yè)？其實(shí)很簡單，就是在設(shè)計(jì)企業(yè)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程時(shí)將其貫徹始終。既然員工創(chuàng)造價(jià)值有大小，那么平均主義的薪酬政策自然而然就要宣告作廢，按價(jià)值貢獻(xiàn)計(jì)算薪酬的新方案也就應(yīng)運(yùn)而生。新觀念導(dǎo)入新方案，新方案與員工利益相關(guān)，隨著規(guī)范化管理體系的推行，新觀念就會(huì)逐漸被企業(yè)廣大員工所接受。