作者：張國祥

與其說習慣是最難改變的，還不如說人是最難改變的。人們多年養(yǎng)成的習慣，誰會輕易改變?對于一個相對成功的企業(yè)老板而言，企業(yè)規(guī)模日益擴大、員工數(shù)量不斷增加、榮譽等身，更關(guān)鍵的是市場征戰(zhàn)多年一路走來多以勝利告終，奉迎吹捧的人環(huán)繞身邊，自信自負理所當然。想要改變老板在多數(shù)員工看來都是一句話：“難！，我看難！”

對于習慣了靠個人能力管理企業(yè)的老板，要改變他真的很難。但是，如果不改變老板單打獨斗的習慣、不改變老板“一言堂”的作風、不改變老板“事無巨細親力親為”的做法，企業(yè)員工特別是中高層管理人員就無法獨立履行職責，就不能放開手腳開展工作，最后又陷入“企業(yè)無人敢擔當，大事小事都由老板裁決”的惡性循環(huán)之中。

如果無法改變老板，企業(yè)規(guī)范化管理體系建設就是空話，即使體系方案設計得再好，也無法真正落地執(zhí)行。因為老板的慣性思維、固有做法分分鐘都可能把管理體系的權(quán)威破壞得干干凈凈！不改變老板，絕對不會有項目成功的可能。

難道老板真得無法改變?不，筆者的回答是否定的！所謂“真誠所致，金石為開”！只要利弊講透，方法得當、改變老板反而比改變員工容易。雖然古人講“一把鑰匙開一把鎖”，改變要因人而異，但方法或步驟還是有共同之外的。筆者的經(jīng)驗如下：

一、項目選擇階段約法三章

筆者一貫奉行“先掛號再上門”、就是先收診斷費，再去企業(yè)調(diào)研的做法。這一做法很好地起到篩選作用，不可改變的老板已經(jīng)被篩去了一大半。老板渴望改變、誠心向?qū)W、鐘情于企業(yè)規(guī)范化管理，就奠定了改變的基礎。老板決心已下，項目專家就要趁機與其約法三章：承諾當眾宣誓，承諾在項目文件簽字，承諾不搞“一言堂”，承諾完全尊重項目專家的設計成果，承諾不管遇到什么阻礙項目決不半途而廢！

末了，筆者總是要再問一句，企業(yè)搞規(guī)范化管理體系建設對于老板而言，就是“做手術(shù)不打麻藥”你能忍受疼痛不?當其回答堅定，則老板改變的可能性至少增加了百分之五十。

二、項目動員會上當眾宣誓

所有項目領(lǐng)導小組成員、系統(tǒng)設計師都必須在項目啟動大會上當眾宣誓，企業(yè)老板領(lǐng)誓，事先安排人員錄音錄像，立此存照。

三、項目管理文件簽字承諾

項目專家提供領(lǐng)導領(lǐng)導小組成員及企業(yè)中高層管理人員、基層員工在項目中的職責與配合要求，經(jīng)老板審批簽字后以文件形式下發(fā)，老板與項目組成員一起，分別在啟動大會上簽字承諾：堅決遵守，否則自覺接受項目組處罰。

四、項目設計階段定期溝通

在整個項目設計階段，項目專家必須不定期與企業(yè)老板溝通。凡是發(fā)現(xiàn)因“老板”原因影響方案設計，必須第一時間和老板溝通，統(tǒng)一認識，確保方案設計不受影響。為了讓設計師放心或讓員工相信，必要時請老板一同出席方案設計修改討論會，老板趁機表明自己的態(tài)度和決心，讓項目組成員和基層員工吃上一顆“定心丸”。

五、項目方案培訓審批同步

為了保證項目方案的可行性，項目分步推進，先系統(tǒng)設計師設計方案草案，征求員工意見，再小組討論補充，認為可行時，再報分管負責人組織審核，最后由老板組織審批。老板參與審批，即是達成共識、決策拍板的過程，同時也是對老板的培訓過程，讓其了解規(guī)范化管理體系中系統(tǒng)工作的新做法新觀念，以適應企業(yè)未來的管理。

六、項目成果宣傳親自上陣

在項目成果培訓階段，要有意識地安排老板主講與過去做法改變大的制度標準流程。老板親自宣講，有利于老板自己加深認識、增強自覺執(zhí)行意識，同時也加深培訓對象（干部員工）的認識，讓老板的榜樣示范作用最大化。

七、項目實施啟動自廢武功

項目方案培訓到位，在正式實施啟動之日，企業(yè)再次召開項目實施動員大會，老板在會上鄭重宣布：新的管理體系運行之時，就是老板自己“獨斷專行”終結(jié)之日。從今以后，廣大干部員工要按照制度標準流程行使權(quán)力、履行職責，大膽工作、放手工作。在制度標準流程面前，我們的原則是“制度高于一切，流程大過權(quán)力”，老板和大家一樣“不折不扣執(zhí)行”。

八、高速公路行車拒絕插隊

企業(yè)規(guī)范化管理體系運行就猶如高速公路通車，通車同時，原來的土路同時封閉。在高速公路上行駛的車輛必須遵守交通規(guī)則，不守交通規(guī)則，輕則造成交通堵塞，行駛遲緩，重則可能車毀人亡！因此，為了保證企業(yè)高效運行，成員安全，必須拒絕插隊，也就是要拒絕下屬員工越級請示越級報告。在制度上規(guī)定，凡是違反規(guī)則，破壞制度流程直接找老板請示或批條的員工一律按違反制度處罰。

九、懇請管理顧問耳提面命

企業(yè)規(guī)范化管理體系設計完成，并不是項目專家使命的結(jié)束。只有當體系運行正常，老板徹底改變了“一人獨斷、大權(quán)獨攬”的做法，全體員工各司其職各負其責之后，才可以說項目專家基本完成了幫助企業(yè)“打造一套務實卓越的管理體系、打造一支帶不走的專家團隊”的項目目標。項目實施階段，輔導體系運行，把控運行方向、處理例外、處理老板和高管違章，基本上只有項目專家才能做到。因此，項目設計結(jié)束，老板仍然需要聘請項目專家做企業(yè)的管理顧問，繼續(xù)跟蹤服務，同時約束老板自己。

十、自覺遵守制度處罰并用

企業(yè)規(guī)范化管理體系建設完成之后，可以說把老板“拍腦袋決策”的權(quán)力關(guān)進了籠子。但是，人是有慣性的，習慣的改變既需要自己的努力，也需要團隊成員的提醒和約束。因此，在老板自覺遵守制度標準流程的同時，也需要企業(yè)員工按制度約束老板，老板違反制度也要接受處罰。當一家企業(yè)干部員工包括老板在內(nèi)做到了“在制度面前人人平等”的時候，這家企業(yè)的管理體系建設就算成功了。毫無疑問，這也是老板改變的標志。

有的人為了身體健康，多年的抽煙習慣戒了。老板為了自己傾心打造的企業(yè)長治久安，把自己獨斷專行的毛病改了，不是很容易理解嗎?當老板渴望企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展、真正理解了規(guī)范化管理體系對于企業(yè)發(fā)展的好處，放棄自己阻礙企業(yè)發(fā)展的管理方式方法，改掉自己的不良習慣，有什么不可以的呢? 

“真誠所致，金石為開”，只有功夫深、只要用心誠，沒有什么樣的老板不能改變！