黃靜

賣場(chǎng)常見的采購模式有區(qū)域分采和全國(guó)采購兩種，還有的是按供應(yīng)商的覆蓋能力分為全國(guó)性供應(yīng)商和地方性供應(yīng)商，分屬不同的采購體系來對(duì)對(duì)接管理。全部歸口為全國(guó)采購的目前只有沃爾瑪系統(tǒng)在實(shí)施，大部分賣場(chǎng)是全國(guó)采購和分區(qū)采購兩種模式并行，但從未來發(fā)展看，規(guī)?；?、集約化是必然，也就是說全國(guó)采購是大趨勢(shì)。屆時(shí)，撤銷區(qū)域采購中心，除了鮮食、米、面等幾個(gè)為數(shù)不多的具有明顯地方特色的品類得以保留駐區(qū)采購員之外，其余的商品采購管理權(quán)會(huì)全部收歸總部采購中心統(tǒng)一管理。采購模式的變革具體會(huì)發(fā)生哪些變化，我們來簡(jiǎn)單了解一下：

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再?zèng)]有地方廠商的概念，廠商全部為全國(guó)供應(yīng)商。一個(gè)廠商做全國(guó)，根據(jù)不同的大倉可有一個(gè)或多個(gè)配送商來供貨。供應(yīng)商必須進(jìn)入高度整合的狀態(tài)。

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對(duì)供應(yīng)商的資金實(shí)力、操作能力、服務(wù)能力、專業(yè)度提出了更高的要求。實(shí)力小的、不專業(yè)的、服務(wù)不到位的都會(huì)被淘汰。

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更加注重前臺(tái)生意的運(yùn)營(yíng)。因?yàn)橄鳒p了很多地方性的供應(yīng)商，而這本來是其他收入的重要來源，那以后只能更多的把利潤(rùn)集中在生意經(jīng)營(yíng)本身，這對(duì)賣場(chǎng)本身的利潤(rùn)組成和采購的操盤能力提出了嚴(yán)格的要求，賣場(chǎng)勢(shì)必將重心著力于成本控制和利潤(rùn)開發(fā)。

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商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)會(huì)全面肅清。根據(jù)20-80原則，將只保留成熟品牌（廠商），有特點(diǎn)的新品（新廠商），普通商品將視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力做切貨處理，如此一來，中小廠商在賣場(chǎng)的生存機(jī)會(huì)大大減少。

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采購管理職能高度集權(quán)。供應(yīng)商以后只能跟總部的采購對(duì)接，再無區(qū)域回旋的空間，這對(duì)廠商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟總部對(duì)接不暢，會(huì)直接影響全國(guó)的業(yè)務(wù)。

賣場(chǎng)采購模式變革，從內(nèi)部來說，精簡(jiǎn)了組織機(jī)構(gòu)，裁減了大量區(qū)域人員，整合了后臺(tái)資源，節(jié)約了人力費(fèi)用，這也是賣場(chǎng)開源節(jié)流的一個(gè)重要組成部分。從外部來說，削減了大量二三線供應(yīng)商，提高了規(guī)模效應(yīng)，簡(jiǎn)化了作業(yè)流程，大大促進(jìn)了規(guī)范化管理的進(jìn)程，這符合企業(yè)發(fā)展變革的趨勢(shì)，這也代表了未來零售企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì): 信息化、集中化、規(guī)?；?、規(guī)范化。供應(yīng)商務(wù)必要早早認(rèn)知這一點(diǎn)，并做好對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)備，未雨綢繆。零售企業(yè)的變化無法阻擋，喜歡不喜歡，作為供應(yīng)商都沒有選擇的權(quán)利，與其抱怨、驚訝、茫然，不如沉下心來細(xì)細(xì)思量。其實(shí)，采購模式的變革對(duì)供應(yīng)商也是有益的：

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采購總部集權(quán)，節(jié)約了對(duì)接成本，提高了對(duì)接效率，不會(huì)再發(fā)生總部談了分區(qū)變形的狀況。但是需要注意一個(gè)問題就是，總部的采購崗位是以產(chǎn)品分類來做細(xì)分的，那些超級(jí)廠商可能是跨多個(gè)品類經(jīng)營(yíng)的，這樣會(huì)從原來對(duì)接一兩個(gè)部門采購要分成對(duì)接多個(gè)類別采購，這對(duì)廠商的KA業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)置提出了要求。

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更加規(guī)范了，暗箱操作的空間被大大壓縮，供應(yīng)商可將資源更多的投放到看得見的地方。連鎖賣場(chǎng)的門店動(dòng)輒上百家，如果廠商合法合規(guī)，資質(zhì)、產(chǎn)品沒有問題，銷售是有一定保證的。

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采購總部集權(quán)，操作流程就會(huì)更清晰，只要匹配著對(duì)應(yīng)的流程來，就不會(huì)出大的狀況，環(huán)節(jié)越少，事情越好辦。供應(yīng)商一定要保持對(duì)賣場(chǎng)流程制度變化的關(guān)注學(xué)習(xí)，提高反應(yīng)力，隨時(shí)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)對(duì)接布局。

賣場(chǎng)通過并購和開新店，實(shí)現(xiàn)了門店規(guī)模的擴(kuò)張；通過采購模式梳理，實(shí)現(xiàn)了資源和運(yùn)作流程的高度集合；通過大倉的建立，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作，未來隨著冷鏈DC的建立，遲早會(huì)實(shí)現(xiàn)全部商品的集中采購配送，供應(yīng)鏈的效能必將達(dá)到極致。對(duì)后臺(tái)的大力整合就是為了促進(jìn)前臺(tái)利潤(rùn)的提升，賣場(chǎng)將會(huì)把經(jīng)營(yíng)工作的重心集中在“控制成本，利潤(rùn)空間再分配”這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上。隨著采購模式的變革，供應(yīng)商從做區(qū)域都成了做全國(guó)，生意規(guī)模得到了擴(kuò)大，規(guī)模效應(yīng)的背后就是成本效應(yīng)，賣場(chǎng)要么通過重新議價(jià)，要么提升物流扣點(diǎn)，來擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，作為廠家對(duì)此要有清醒的認(rèn)知。

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