一、老師能否以工程項目管理為例講解一下流程設(shè)計?
張老師回答:這個問題比較寬泛。工程項目管理屬于三級流程,三級流程是管理職責(zé)的邏輯劃分,是對一類事的管理,四級流程是具體活動,是對一件事的管理。工程項目管理至少包含但不限于以下四級流程:工程立項流程、工程預(yù)算審批流程、工程施工計劃審批流程、工程施工管理流程、工程驗收流程、工程結(jié)算流程、工程圖紙移交流程等。每一個四級流程,在我們企業(yè)誰主管(授權(quán)崗位),誰經(jīng)辦(主持崗位)、誰配合(參與崗位),搞清楚這幾個問題,流程圖的崗位就清晰了。誰擬訂工程項目可行性分析報告,誰反饋意見,誰主持立項論證會,誰參與討論,誰完善論證報告,誰簽字批準(zhǔn)、誰發(fā)布立項決定,把這些工作先后在流程圖上對應(yīng)責(zé)任崗位一一排列出來,這個流程圖就設(shè)計好了。當(dāng)然,別忘了,先確定流程目標(biāo)“確保項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行”,最后表述流程達(dá)到的目的“確保了工程項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行”。
其它四級流程圖也如此類推。
附:工程項目立項流程圖一份,僅供參考。
二、"1、以費(fèi)用報銷為例,充分相信每個崗位責(zé)任人,但該如何防范他審批不嚴(yán)的風(fēng)險?2、財務(wù)經(jīng)理不簽字,該如何確認(rèn)各環(huán)節(jié)審批是否合規(guī)?"
張老師回答:流程管理是個系統(tǒng)工程,如果采用老師在課堂上講的簡潔的報銷流程圖,那就意味著企業(yè)建立了報銷制度、報銷標(biāo)準(zhǔn),每個員工報銷時都按照標(biāo)準(zhǔn)填寫報銷單,直接主管把關(guān)“應(yīng)不應(yīng)該報銷”,會計把關(guān)“報銷是否合規(guī)”,判斷的標(biāo)準(zhǔn)是客觀統(tǒng)一的,任何人把關(guān)報銷結(jié)果都是一樣的,不存在看人下菜或因人而異的情況,此其一;第二呢,財務(wù)經(jīng)理對公司的整體報銷工作負(fù)管理責(zé)任,他(她)必須通過培訓(xùn)、宣傳、檢查(復(fù)查、抽查)、指導(dǎo),杜絕審批不嚴(yán)或發(fā)現(xiàn)問題及時處理。當(dāng)我們把合規(guī)與否的責(zé)任交給了唯一的崗位“會計”,那么,發(fā)現(xiàn)違規(guī)就首先追究會計的責(zé)任,相比多人簽字而言,責(zé)任更清晰、處理更方便。責(zé)任唯一,反而漏洞更少!多人簽字出了問題往往不好找人承擔(dān)責(zé)任,如所謂的“法不責(zé)眾”心理,或“三個和尚沒水喝”的古訓(xùn)都在提示我們責(zé)任不可分散,也不應(yīng)該分散。一人負(fù)責(zé),管理成本低,工作效率高,完全不用擔(dān)心審批不嚴(yán)的風(fēng)險。
另外,企業(yè)的監(jiān)察審計人員也可以隨機(jī)抽查,老板也可以隨機(jī)抽查。但這種隨機(jī)抽查是一種監(jiān)督方式或管控方式,不應(yīng)該列入常規(guī)工作,故此也不需要體現(xiàn)在流程圖的進(jìn)程之中。
三、如果報銷流程涉及條件判斷(比如費(fèi)用超過20萬到總經(jīng)理審批、超過100萬到董事長;比如發(fā)起部門是投資中心,到中心總監(jiān)審批),會計、出納都在審批后面,怎么畫流程圖?
張老師回答:我要直說了,你這樣的問題沒有管理的結(jié)果!這種情況超過了費(fèi)用報銷的范圍。超過二十萬的就不叫費(fèi)用報銷了,更不用說一百萬了!數(shù)額大的一定是有預(yù)算的支出或按合同規(guī)定的結(jié)算款項,如第一題的工程結(jié)算流程圖就會出現(xiàn)工程付款的環(huán)節(jié)。大額款項支出不屬于費(fèi)用報銷,而屬于合同付款或預(yù)算支出。這是兩類不同的工作流程。
許多沒有管理的企業(yè)在這種合同付款(含預(yù)付款,下同)的流程上都走入了重復(fù)報批、重復(fù)簽字的怪圈。比如說,一個標(biāo)的三百萬的工程合同款分五期支付,正黨情況下往來會計按合同約定直接安排出納付款(轉(zhuǎn)賬)即可,但是管理不規(guī)范的企業(yè),則一定要合同簽字單位的經(jīng)辦人一次又一次地寫申請,找人簽字,如果錯過了付款時間,付款審批單就作廢了,經(jīng)辦人又要再付款申請流程……這就是老師講的流程黑洞(習(xí)以為常重復(fù)進(jìn)行而不創(chuàng)造價值的活動)。
四、請張老師分享下企業(yè)管理中的流程管理的授權(quán)崗位、主持、參與者和進(jìn)程?是否有最佳案例,流程管理的管理制度和流程圖?
張老師回答:哈哈,老師不客氣了,凡是老師書中(《用流程解放管理者》1、2)所附的流程圖目前都屬于最佳案例?!读鞒虉D設(shè)計方法》、《流程圖為什么要增加授權(quán)崗位?》二篇文章對授權(quán)崗位、主持崗位、參與崗位、進(jìn)程描述進(jìn)行了詳細(xì)的解釋?!豆鹃_了,你該這樣管理》再版名《開公司就是定制度走流程》對流程與制度的關(guān)系也解釋得清清楚楚明明白白。故此題第二問就不回復(fù)了。我只說說流程圖中的崗位分類與進(jìn)程。
授權(quán)崗位就是主管崗位,三級流程圖的授權(quán)崗位就是董事長或總經(jīng)理,有時候也會出現(xiàn)二個崗位同框,比如《招聘任用管理流程圖》(圖附后)授權(quán)崗位就是董事長和總經(jīng)理,因為如果企業(yè)要招聘總經(jīng)理(包含少數(shù)養(yǎng)分崗位)必須則董事長決定。四級流程圖的授權(quán)崗位就是企業(yè)崗位設(shè)置圖中的董事長/總經(jīng)理的直接下屬,即各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人(約等于我們小企業(yè)平時說的各部門負(fù)責(zé)人)。授權(quán)崗位除了完成目標(biāo)這個首要任務(wù)之外,其余的三大基本職責(zé)就是“制訂標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)下屬、處理例外”。授權(quán)崗位是地地道道的管理崗位,所以在流程圖中是很少具體干活的,但這一崗位對其主管的工作是否規(guī)范是否達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)。如《報銷流程圖》中的財務(wù)部經(jīng)理(或財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部長)雖然不簽字,但企業(yè)的報銷工作一旦出了問題,追究責(zé)任時,財務(wù)部經(jīng)理一定是“首當(dāng)其沖”,承擔(dān)主要責(zé)任。財務(wù)部自己檢查出了問題,他(她)會首先追究會計的責(zé)任。如果會計發(fā)現(xiàn)問題,他(她)直接拒絕報銷,或追究直接主管的責(zé)任(同一主管二次違規(guī)簽字后)。
主持崗位就是你們平時說的發(fā)起人,我叫經(jīng)辦人。主持人層級越低越好,越低工資成本越低(注意張老師講的“管理成本最小化、崗位價值最大化”一定要運(yùn)用到畫圖中,運(yùn)用到管理上)。參與崗位則不分層級高低職務(wù)大小了。參與崗位在流程圖中至少一個,最多就是N個了。參與崗位多了,在流程圖中就用1、2、3……標(biāo)號。
流程進(jìn)程就是工作的節(jié)點(diǎn)或結(jié)點(diǎn),我們說“員工是珍珠,流程是線”,其實串連員工的就是各個進(jìn)程,就是這些節(jié)點(diǎn)或結(jié)點(diǎn)。我們講四級流程圖的設(shè)計口訣“工作分先后、責(zé)任定崗位“,這個工作先后就是流程進(jìn)程。
五、"為簡化流程,可以分不同情況設(shè)置不同的流程或者是審批崗位。以報銷為例,普通員工適合老師的流程圖,如果是特殊款項支出,還是需要審批到財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理的,這樣是另外畫流程圖,還是合并在一張圖上呢?分開畫會顯得比較繁瑣,畫在一起就不再簡潔,如何處理?"
張老師回答:這個問題可能和問題3說的是同一種情況。特殊款項支出應(yīng)該多數(shù)說的是大額款項支出,這不是費(fèi)用報銷流程,而是合同結(jié)算付款流程或者預(yù)算支出流程。二者不要混在一起。這不是重復(fù),而是分類清晰!不同的工作用不同的流程圖表示,完全應(yīng)該而且十分必要。
另外,流程圖不體現(xiàn)例外,因為我們沒有辦法窮盡各種例外。例外由各授權(quán)崗位處理。流程圖體現(xiàn)的是例行工作的操作步驟。普通員工處理例行工作,不需要處處請示、時時匯報,只需按流程執(zhí)行,簡單高效。如遇例外則上報主管(授權(quán)崗位)處理。這就像車輛行駛在高速公路上,正常情況下,交警是不會干涉你開車的,一旦出現(xiàn)車輛故障就得報交警處理了。我們的管理者類似于交警,不需要代替司機(jī)開車,但出現(xiàn)故障或例外,交警就要發(fā)揮作用了。
六、通過本次學(xué)習(xí),我們知道了企業(yè)需要建立流程,更需要責(zé)任落實且高效的流程,那么,當(dāng)流程不斷簡潔后,領(lǐng)導(dǎo)會擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任,但實質(zhì)其錯誤來源于發(fā)源人,后期真的有問題了如何追究責(zé)任呢?
張老師回答:流程簡潔后,員工分擔(dān)了不少責(zé)任,領(lǐng)導(dǎo)(我理解這里的”領(lǐng)導(dǎo)“應(yīng)該指上級包括總經(jīng)理、老板吧)的責(zé)任減少了,但責(zé)任更明確了。過去,事無巨細(xì),一出問題就找領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)成了救火隊長,其他人要么不敢作為,要么不能作為,因為職責(zé)不清、責(zé)任不明?,F(xiàn)在流程簡潔、責(zé)任清晰(工作分先后、責(zé)任定崗位了),而且讓員工”專業(yè)的人做專業(yè)的事”、“一次把事做對”,否則,他會承擔(dān)后果,錯誤一定會大大減少。
還有,工作分先后,責(zé)任定崗位之后,工作先后傳遞或交接就像擊鼓傳花一樣,出現(xiàn)錯誤,就像停止擊鼓“花”就停留在誰的手中一樣,錯誤責(zé)任一清二楚。真要出現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)錯誤,追究責(zé)任簡單極了。當(dāng)然這也不是我們愿意見到的情形。最后的管理是防患于未然。如果授權(quán)崗位按老師要求,事先制度好了管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程,并且把所有從事工作的下屬都培訓(xùn)到位了,讓員工上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活,他的錯誤是不是會大大減少呢?還有授權(quán)崗位管轄工作好壞直接關(guān)系到他的績效,他能不關(guān)注下屬工作、事先做好防范、事中做好控制、事后做好總結(jié),以幫助下屬員工快速成長、高效工作、創(chuàng)造更大績效呢?
說白了,我們以前的管理,領(lǐng)導(dǎo)們有點(diǎn)本末倒置了。他們不注重事前的引導(dǎo)、指導(dǎo),不把精力花在訂標(biāo)準(zhǔn)、訂計劃、培養(yǎng)下屬上面,而是花在事后的救火、究責(zé)上了。導(dǎo)致管理的低效或浪費(fèi)隨處可見,實在是可惜??!
七、"報銷流程,我想請教一下財務(wù)經(jīng)理在流程中的作用是如何發(fā)揮的? 表面上看起來財務(wù)經(jīng)理并不是流程的參與者,他是流程節(jié)點(diǎn)規(guī)則的制定者嗎?"
張老師回答:財務(wù)經(jīng)理的作用,我在問題2中已經(jīng)回答,此處不再重復(fù)。在報銷流程圖中,財務(wù)經(jīng)理就是授權(quán)崗位,就是報銷規(guī)則的制訂者。授權(quán)崗位的三大基本職責(zé)已經(jīng)說得很清楚了。
八、中小企業(yè)員工已經(jīng)習(xí)慣了約定俗成,有的甚至對流程圖很反感,怎樣讓員工更好的接受書面化的流程?
張老師回答:我得糾正一下,不是“員工已經(jīng)習(xí)慣了約定俗成”,而是領(lǐng)導(dǎo)們習(xí)慣了“約定俗成”!習(xí)慣“約定俗成”的員工也有,那就是“食利者”員工,因為不搞流程管理,不清晰工作責(zé)任,他不干活就能拿錢!搞了流程管理,責(zé)任清晰了,不干活無處藏身,他能適應(yīng)嗎?當(dāng)然,企業(yè)員工中絕大多數(shù)都是“易利者”,他們希望公平公正,有一份付出就有一份回報。他們不希望責(zé)任模糊、不希望出了問題“背鍋”!真正反感流程圖、反感責(zé)任到崗的人只能是企業(yè)的少數(shù)!如果我們把流程管理對員工的好處說清楚了,如果我們把流程責(zé)任與績效獎金掛鉤,如果我們讓承擔(dān)責(zé)任多的業(yè)績好的員工收入增加、地位提高,誰會愿意生活在傳統(tǒng)的“黑箱”之中呢?哪個員工愿意在沒有公開的標(biāo)準(zhǔn)、沒有清楚的流程的企業(yè)受上級主管的擺弄、看人眼色行事呢?
張瑞敏說,海爾實施流程管理最大的障礙是企業(yè)的中高層,因為他們感到權(quán)力被削弱!事實也的確如此,其他中國中小企業(yè)反感流程規(guī)范、反感讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行的人大多都是企業(yè)中高層或“食利者”員工。
讓員工接受書面化的流程(準(zhǔn)確表述應(yīng)該是讓員工接受規(guī)范的流程)其實很簡單,把流程管理的好處說清楚就行了??峙码y的還是如何讓老板接受規(guī)范的流程(因為限制了他的權(quán)力)、難的是如何讓當(dāng)權(quán)者接受規(guī)范的流程(因為他們的個人利益會受到損害)!如果老板下決心,接受規(guī)范的流程,其它問題都迎刃而解了。
我們搞流程管理,其實就是一場企業(yè)變革,就是流程再造!怎么可能不傷及既得利益者呢?如果我們真正認(rèn)識到流程管理對企業(yè)的好處、對員工的好處,又有誰不支持?不擁護(hù)?不參與呢?特別是企業(yè)負(fù)責(zé)人,如果他真正明了流程管理的“5省作用”,他還能無動于衷?市場稱王的企業(yè)都是流程稱王的企業(yè),只有快速反映響應(yīng)的企業(yè)才能在市場上立于不敗之地!對于當(dāng)下管理混亂的企業(yè),流程再造勢在必行,否則,等待企業(yè)的就是被淘汰出局!
何去何從?明智的老板、聰明的員工應(yīng)該能夠做出正確的選擇!