現(xiàn)在很多制藥企業(yè)的高層是盲目的，不知道未來的路該怎么走，更不知道下一年度營銷怎么做，因為企業(yè)沒發(fā)展方向，而沒發(fā)展方向就不能構(gòu)建系統(tǒng)的營銷體系，沒系統(tǒng)的科學(xué)的營銷體系，營銷就很難做起來。

一個產(chǎn)品，一個點子，一個策略就能把營銷做起來的時代在醫(yī)藥行業(yè)早就成為過去，現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)的競爭，是系統(tǒng)化營銷的競爭，是精準營銷的競爭，是滿足客戶(醫(yī)生和消費者）需要的競爭。認為一個營銷模式比如控銷就能把企業(yè)救活，就能讓營銷放量的思路已經(jīng)不知道害死了多少制藥企業(yè)。

很多制藥企業(yè)老板是討厭戰(zhàn)略的，因為戰(zhàn)略成了一些咨詢公司套錢的工具、忽悠的工具，一些戰(zhàn)略制定僅僅是來滿足制藥企業(yè)包裝的需求或者完成國有制藥企業(yè)高層經(jīng)營業(yè)績的需要。

對一些咨詢公司來說，做戰(zhàn)略是最省事最賺錢的事情，只要勾勒出發(fā)展目標，設(shè)定出三年指標，再加上一些所謂的戰(zhàn)略實施措施，之后套用麥肯錫的戰(zhàn)略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最為核心的，也是最能影響營銷的內(nèi)容比如：商業(yè)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等基本沒有，因為他們不懂，也不敢做。而這樣的戰(zhàn)略，對于營銷，對于企業(yè)的發(fā)展沒有任何意義。

所以，造成很多制藥企業(yè)的高層對咨詢公司做戰(zhàn)略避之不及。

筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣以前做過這樣的戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)這種戰(zhàn)略對制藥企業(yè)的發(fā)展基本沒有意義，尤其對實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的營銷沒有任何支撐作用時，基本就放棄了這種戰(zhàn)略模型。

戰(zhàn)略是營銷的前提，營銷需要有用的戰(zhàn)略，真實的戰(zhàn)略，而不是華而不實，虛無縹渺的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略決定了整個企業(yè)發(fā)展方向的問題；決定了制藥企業(yè)產(chǎn)品線的問題；決定了如何選擇服務(wù)群體的問題；決定了如何塑造企業(yè)價值的問題；決定了制藥企業(yè)每一 天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的問題；決定了各個層面的組織設(shè)計的問題；決定了要為客戶提供何種價值的問題；決定了企業(yè)定位的問題；決定了企業(yè)商業(yè)模式的問題等。沒有上述這些戰(zhàn)略決定的前提，營銷是不可能做起來的。

年度銷售3000萬以下的制藥企業(yè)不需要單獨構(gòu)建戰(zhàn)略。

有人會說：小企業(yè)根本就沒有專門做什么戰(zhàn)略，不也是高速發(fā)展嗎？

筆者非常認同這個觀點。筆者對制藥企業(yè)進行了細分，認為年度銷售額在3000萬以下的制藥企業(yè)不需要單獨的制定戰(zhàn)略。年銷售3000萬以下的制藥企業(yè)分為兩種：一種是發(fā)展了多年，還是3000萬以下；另一種是3年內(nèi)建立的還沒突破3000萬，但發(fā)展勢頭良好的制藥企業(yè)。當(dāng)然，這個分法有些粗糙。

對于第一種年銷售3000萬以下的制藥企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展了多年，可能是老板的思維問題或者對企業(yè)的重視度問題，也可能是企業(yè)被各種整體買賣或者國企轉(zhuǎn)制等一些因素，企業(yè)發(fā)展始終沒有邁過那個坎，成為大企業(yè)。

這類企業(yè)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)一種發(fā)展倦態(tài)：這類企業(yè)經(jīng)過一段時間發(fā)展，人員逐漸沉淀下來，人員老化，普遍年齡偏大，競爭心態(tài)不強；內(nèi)部利益團體較多，利益傾軋，勾心斗角，很多人無心于經(jīng)營；內(nèi)部管理流程繁瑣，用大企業(yè)的管理思維管理小企業(yè)，結(jié)果是效率低下，競爭力低下，人浮于事。筆者見過一個制藥企業(yè)，年銷售3000多萬，老板總覺得自己公司管理不夠正規(guī)，請某咨詢公司做了繁復(fù)的流程，結(jié)果流程實施后，效率極為低下，市場反應(yīng)愈發(fā)遲鈍。

對于這種年銷售3000萬以下的老型制藥企業(yè)，如果想發(fā)展，需要的是效率型整體解決方案，單一的戰(zhàn)略、組織、營銷等根本不可能解決問題。

什么是效率型整體解決方案？就是根據(jù)這類小企業(yè)的實際情況，做包括戰(zhàn)略、營銷、組織、薪酬績效、流程等綜合型項目，主旨目的是提升運營效率和市場競爭能力，提升經(jīng)營業(yè)績，越過發(fā)展障礙和發(fā)展門檻。

戰(zhàn)略方面，確定在一個或者兩個聚焦點發(fā)力，最好是一個聚焦點，這樣企業(yè)的資源向一個聚焦點匯集，形成合力。

組織方面，精簡組織架構(gòu)，簡化內(nèi)部流程。

營銷方面，重構(gòu)營銷體系，建立狼性營銷團隊，并選擇較為冒進的、適合的和聚焦的營銷模式。

薪酬績效方面，采用完成業(yè)績指標就有非常高收入的有競爭優(yōu)勢薪酬績效結(jié)構(gòu)，以鼓勵人才和招募人才。

效率型整體解決方案是比較適合小企業(yè)的，但是麻雀雖小，五臟倶全，造成工作量非常大，同時面對諸多大中型企業(yè)的競爭，難度也很大。

效率型整體解決方案重心是后期的落地實施，因為本來這類企業(yè)的內(nèi)部就人員冗沉，人浮于事，指望這類企業(yè)自己落地，再好的解決方案也沒用。

對于第二種銷售3000萬以下的制藥企業(yè)，發(fā)展周期短，高層也是業(yè)務(wù)人員，企業(yè)的戰(zhàn)略是清晰的。企業(yè)怎么發(fā)展、業(yè)務(wù)內(nèi)容是什么、有什么產(chǎn)品、為哪些客戶服務(wù)、怎樣快速的對接客戶等，這些都清晰的在高層腦海中呈現(xiàn)了。高層一開始就已經(jīng)想清楚怎么做、怎么做好，因為企業(yè)定準了一個市場或者憑借單一的業(yè)務(wù)，相對來說，企業(yè)是聚焦的 。

但是當(dāng)這種類型的企業(yè)在接近年銷售3000萬經(jīng)營額時，會出現(xiàn)諸多問題。比如內(nèi)部管理跟不上、人才跟不上、產(chǎn)品跟不上等。如果企業(yè)出現(xiàn)上述綜合型問題，就開始遇到發(fā)展門檻，這時就需要專業(yè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。因為企業(yè)做大了，老板一個人難以像以前那樣面面?zhèn)樀剑?凡事親力親為，即使能親力親為，也因為專業(yè)性不夠，難以做到最好。

綜合來看，低于年銷售3000萬的制藥企業(yè)，最好不要去單獨構(gòu)建戰(zhàn)略，對企業(yè)的營銷支持不會太大，還有可能為企業(yè)快速發(fā)展設(shè)置了羈絆。

對于3000萬以上的制藥企業(yè)來說，沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，是難以從小企業(yè)向大中型企業(yè)轉(zhuǎn)變的，尤其在營銷上，很再像以前樣每年都翻番，因為營銷發(fā)展需要支持的內(nèi)容缺失的現(xiàn)象在這個時候表現(xiàn)的非常清晰。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊（公眾號maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新營銷》，本書即將出版，敬請關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。

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