今天著名制藥分析家Bernard Munos在福布斯的專欄文章中質(zhì)疑輝瑞依靠收購維持增長的經(jīng)營模式。反復(fù)收購雖然大大增加銷售額，但凈利潤增加有限。2000年輝瑞市值1200億，現(xiàn)在2000億，和麥當勞漢堡的價格增長速度差不多。雖然股東得到950億美元的分紅，但輝瑞股票現(xiàn)在比1999年還低（當然那時生物制藥有泡沫）。他認為使用創(chuàng)新藥物病人的下降是整個行業(yè)增長的最主要壓力，當然這對所有藥廠都一樣。生存的關(guān)鍵是提高單位病人的利潤，但通過漲價已經(jīng)空間有限。他說輝瑞有人才、有魄力、有資源，不需要轉(zhuǎn)移總部避稅這樣的手段（海外現(xiàn)金可以用來收購海外技術(shù)）。

這位Bernard Munos是原來禮來的市場部負責(zé)人，但一向?qū)ρ邪l(fā)情有獨鐘，曾經(jīng)寫過那篇著名的文章《Lessons from 60 years of pharmaceutical innovation》。他今天的文章題目是《Pfizer Does Not Need A Merger， It Needs A Rebellion》，意思是收購是個不可持續(xù)的發(fā)展模式，“rebellion”是指輝瑞需要拋棄自己原來的研發(fā)模式。這篇文章顯然是因為輝瑞收購艾爾健這件事引發(fā)。他說輝瑞或者瘦身能讓內(nèi)部研發(fā)維持增長，或者徹底改變研發(fā)模式，但收購艾爾健對這兩點均無幫助。同時指出雖然Ian Read和Brent Saunders是難得人才，但均無研發(fā)經(jīng)驗，所以輝瑞需要另一個掌門人。

輝瑞過去15年花了至少2600億美元收購了20來家大大小小的制藥公司，每次收購都說是為了加強產(chǎn)品線、強化創(chuàng)新，包括這次收購艾爾健。雖然收購增加了研發(fā)人數(shù)和投入，過去10年輝瑞雖然投入800億美元研發(fā)經(jīng)費，但僅上市10個藥物，所以研發(fā)效率并無改進。當然我并不認同按新藥個數(shù)來衡量研發(fā)效率，立普妥一個藥大概相當于10個非常不錯的新產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)幾個藥并不重要，重要的是輝瑞這些年仍然盈利，股票雖然表現(xiàn)不佳但也基本和其它藥廠在同一陣營。所以輝瑞過去的策略基本上是有效的，真正需要質(zhì)疑的是這個模式是否在現(xiàn)在和將來的環(huán)境下還會維持輝瑞的增長。

輝瑞的研發(fā)水平并不比任何其它藥廠低，五規(guī)則、三支柱等提法雖然不是金科玉律但對定義研發(fā)項目的危險區(qū)域起了積極作用。輝瑞也是最早參與虛擬臨床試驗的大藥廠。當然輝瑞決策也出現(xiàn)若干重大失誤，但我認為這不能說明他們決策水平，只是運氣欠佳。Torcetrapib的失敗被認為是愚蠢的錯誤，但默沙東現(xiàn)在還在堅持CETP抑制劑的臨床試驗，禮來、羅氏也都以重金投票支持。吸入式胰島素Exubera是另一個大的失敗，但那是一次大膽的創(chuàng)新，從決策水平來說很難說就比PD-1差，當然結(jié)果是天壤之別。

收購不能作為一個持續(xù)發(fā)展的模式。一是大規(guī)模收購本身對整個企業(yè)的干擾很大，另外雖然收購可以立即增加銷售但代價也很高，通常需要支付25-30%的premium。換一個有研發(fā)背景的CEO是否能改變輝瑞的增長模式？這個真是不好說。禮來的CEO是個科學(xué)家，但這些年的研發(fā)效率也比輝瑞好不到哪去。當銷售下降時把收購作為最后選擇而不是第一選擇或許能令研發(fā)決策破釜沉舟，但有很多沒有采用收購的大藥廠如惠氏、先靈在輝瑞之前消失?；蛟S收購只是整個行業(yè)產(chǎn)能過剩、或優(yōu)質(zhì)項目貧乏的一個必然結(jié)果。和所有大藥廠都是Vagelos旗下的默沙東這個理想狀態(tài)比，當然輝瑞隔幾年一次的大型收購并不理想，但和大藥廠輪流收購比沒準由輝瑞這個經(jīng)驗豐富的收購大師專門干這件事還是不錯的選擇。