【普藥策】握住普藥突圍兵器
核心提示:當前普藥同質化競爭已經(jīng)進入白熱化階段,在成王敗寇的普藥戰(zhàn)場上,普藥企業(yè)要在兵刃相接的過程中贏得市場,尤其是潛力巨大的三四線城市及農(nóng)村基層市場,就必須直面普藥的產(chǎn)品、營銷、管理等問題,制定科學合理的產(chǎn)品規(guī)劃,找到符合企業(yè)發(fā)展的營銷模式。當然,從長遠發(fā)展的角度來說,普藥企業(yè)要真正在市場上立于不敗之地,在維持好核心的普藥產(chǎn)品之余,應加大研發(fā)投入,實現(xiàn)企業(yè)轉型。
當前普藥同質化競爭已經(jīng)進入白熱化階段,在成王敗寇的普藥戰(zhàn)場上,普藥企業(yè)要在兵刃相接的過程中贏得市場,尤其是潛力巨大的三四線城市及農(nóng)村基層市場,就必須直面普藥的產(chǎn)品、營銷、管理等問題,制定科學合理的產(chǎn)品規(guī)劃,找到符合企業(yè)發(fā)展的營銷模式。當然,從長遠發(fā)展的角度來說,普藥企業(yè)要真正在市場上立于不敗之地,在維持好核心的普藥產(chǎn)品之余,應加大研發(fā)投入,實現(xiàn)企業(yè)轉型。
科學制定產(chǎn)品規(guī)劃
“普藥產(chǎn)品不需要規(guī)劃”,這是目前很多普藥企業(yè)存在的思想。但北京明商咨詢總經(jīng)理谷豐卻認為,正因為普藥產(chǎn)品自在產(chǎn)品力沒有什么特色,反而更需要規(guī)劃,由此才能實現(xiàn)普藥產(chǎn)品在營銷上的突破。從戰(zhàn)略層面上來講,普藥企業(yè)可以將產(chǎn)品規(guī)劃為戰(zhàn)略產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品。
其中,戰(zhàn)略產(chǎn)品的規(guī)劃并不是必需的,而是要根據(jù)普藥企業(yè)的整體戰(zhàn)略和產(chǎn)品的具體特征進行劃分。在谷豐看來,普藥企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩種,一是通過具有競爭力的產(chǎn)品價格占領市場,形成一定的市場規(guī)模和品牌的產(chǎn)品,這類產(chǎn)品可能是不盈利的甚至是賠錢的,只要能通過它所產(chǎn)生的渠道和品牌讓其他產(chǎn)品盈利,最終企業(yè)在整體上是盈利的,那么其戰(zhàn)略作用就達到了;二是普藥企業(yè)擁有一定原料優(yōu)勢的產(chǎn)品,企業(yè)可以通過控制上游原料市場,提高競爭企業(yè)同種產(chǎn)品的價格,甚至迫使其放棄該產(chǎn)品,從而使自己的產(chǎn)品在市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。
另外,所謂的規(guī)模產(chǎn)品指的是通過做市場規(guī)模來擴充企業(yè)規(guī)模的產(chǎn)品。與戰(zhàn)略產(chǎn)品不同的是,該類產(chǎn)品可以低成本,可以微利,但不能賠錢。據(jù)了解,目前多數(shù)普藥企業(yè)銷售較為靠前的產(chǎn)品一般都是規(guī)模產(chǎn)品,且大都是通過不斷降價或大力促銷做起來的;而利潤產(chǎn)品一般企業(yè)用來賺錢的產(chǎn)品,該類產(chǎn)品往往是以規(guī)模產(chǎn)品為前提產(chǎn)生的。
也就是說,普藥企業(yè)從戰(zhàn)略上對自身擁有的產(chǎn)品進行劃分,才能更清晰地掌握企業(yè)銷售額、利潤的主要來源,并針對企業(yè)在發(fā)展的各個階段,對不同類產(chǎn)品進行相應的調整。當然,在實際運作的過程中,更多的普藥企業(yè)會選擇以產(chǎn)品線為維度進行規(guī)劃,即通過規(guī)劃和發(fā)展企業(yè)的特色產(chǎn)品線,從而在某一治療領域或者劑型等方面是突出特點,實現(xiàn)差異化的競爭力,如小水針劑企業(yè)、外用栓劑企業(yè)、中藥補血類企業(yè)等;或者,準確對產(chǎn)品進行定位,樹立差異化品牌。
對此,河南中杰藥業(yè)有限公司營銷總經(jīng)理吳濤建議,普藥企業(yè)要“打造品牌、突出主品”——只有產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、資源聚焦,才有可能再不久的將來培育出單品上億的佳績。因此,普藥企業(yè)可以根據(jù)自身產(chǎn)品鏈篩選出2-3個品種對市場精耕細做,梳理產(chǎn)品特性,在同質化產(chǎn)品中找出差異化營銷模式。
OTC一線營銷專家鄢圣安也認為,普藥企業(yè)應爭取培育出一個龍頭產(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售;同時,普藥產(chǎn)品要在現(xiàn)有同質化競爭上有所創(chuàng)新,比如根據(jù)產(chǎn)品的特點,優(yōu)化劑型,做成軟膠囊、腸溶片、滴丸等來提高產(chǎn)品的生物利用度,更好的達到治療的效果。
“無論是做出怎樣的產(chǎn)品規(guī)劃,企業(yè)都不應該忽視產(chǎn)品的質量。”本報特約觀察家、太龍藥業(yè)市場部總監(jiān)吳延兵進一步指出,在實行產(chǎn)品規(guī)劃的過程中,普藥企業(yè)最關鍵的是提升產(chǎn)品的競爭力,從研發(fā)、工藝、質量等方面下功夫,尋找產(chǎn)品上市前的賣點,以向市場推出較為“高大上”的普藥。
例如,太龍藥業(yè)的濃縮型雙黃連口服液是在普通型雙黃連口服液的基礎上,利用獨特的專利生產(chǎn)工藝變更規(guī)格后,于2003年獲CFDA正式批準的獨家專利藥品。該產(chǎn)品推出市場后,也受到了高度的肯定。這就是在產(chǎn)品工藝上設計賣點的典型例子。
但吳延兵也表示,在當前的政策及市場環(huán)境中,普藥產(chǎn)品盡管還擁有一定的市場空間,但與新藥相比是缺乏市場競爭力,普藥企業(yè)要實現(xiàn)長久的發(fā)展,必須考慮轉型的問題。
“從產(chǎn)品的角度來說,普藥企業(yè)在轉型的過程中,必須在維持現(xiàn)有的核心普藥產(chǎn)品的基礎上,加大研發(fā)投入,生產(chǎn)新的產(chǎn)品。同時,對于企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展,要有一個長遠的規(guī)劃,并通過企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、收購或者貼牌等,完善企業(yè)的產(chǎn)品結構,提升企業(yè)的整體實力。”吳延兵說。
尋找合適營銷模式
“普藥企業(yè)要發(fā)揮自己的優(yōu)勢才能不被市場淘汰,才能在調整中前進,去完善和規(guī)劃企業(yè)的下一個騰飛。”吳濤指出,普藥企業(yè)在嚴把質量關、提高技術革新的同時,還需要深入挖掘自己的優(yōu)勢,根據(jù)自身的資源和優(yōu)勢和市場去對接,而不是一味地效仿其他企業(yè)。
這種“合適的對接”直接體現(xiàn)為企業(yè)對于營銷模式的選擇。按照谷豐的分析,目前普藥企業(yè)的營銷模式主要有分銷、促銷、直供等模式。
其中,分銷模式是經(jīng)典的普藥營銷模式,就是工業(yè)企業(yè)同時控制一級商業(yè)和二級商業(yè),并能通過一定的銷售政策影響渠道,實現(xiàn)普藥在渠道中各環(huán)節(jié)的順勢流動;促銷模式就是以商業(yè)平臺為渠道,以終端為促銷對象,通過激勵流通環(huán)節(jié)促進銷售的普藥營銷模式,相比之下,促銷模式比單純的流通或者分銷的銷售主動性更高,渠道的控制力更強,普藥的促銷方式其實就是兩種,平臺促銷和終端促銷,本質上都是針對終端的;直供模式則解決了普藥分銷模式中企業(yè)對終端控制力較弱需要通過二級商來實現(xiàn)終端覆蓋的核心問題,企業(yè)直接控制終端,減少了對商業(yè)的依賴。
需要指出的是,從市場實操的經(jīng)驗來看,無論是分銷、促銷還是直供,都有利有弊。鄢圣安就指出,多數(shù)普藥企業(yè)在營銷上以傳統(tǒng)的商業(yè)分銷和調撥為主,依靠做開票員的工作來促銷。商業(yè)分銷好處在于銷售方式簡單,不用組建銷售隊伍,只要有商務經(jīng)理就行,節(jié)約公司成本;但是,該模式帶來的后果可能是:產(chǎn)品只是在各大醫(yī)藥公司之間互相周轉,過了最后效期還是全部退回公司。
“同時,當下普藥在終端銷售并不是企業(yè)采取底價直供,產(chǎn)品就能銷售好,利益的分配和給藥店的服務支持,對產(chǎn)品的銷量的影響越來越嚴重,曾經(jīng)的‘低價’銷售策略將離我們越來越遠。”鄢圣安說。
吳濤則認為,在這三種模式中,危險系數(shù)較大的可能是促銷。“短期內(nèi)促銷可能會實現(xiàn)單品突破。但是長期利大于弊,都分操作不規(guī)范的商業(yè)公司將促銷折到價格里去銷售,對企業(yè)來講是致命的損害。在這個信息高度發(fā)達的時代,很有可能導致全國市場價格體系的整體癱瘓。”
他進一步指出,普藥企業(yè)在進行分銷的過程中,應該通過渠道深度下沉和縣級商業(yè),打造實質意義的戰(zhàn)略合作,而不是停留在簡單的分銷協(xié)議上,著力打造客情關系,致力于服務基層市場。
“而直供是各個普藥企業(yè)夢寐以求的想法,但是往往受制于產(chǎn)品結構以及銷售費用的增加而使企業(yè)望而怯步。所以說此模式的打造絕非一年半載的事情,在短期內(nèi)很難見效應的,這就需要企業(yè)要經(jīng)受時間的考驗和耐力。”吳濤說。
相對于分銷、促銷這樣“較老”的營銷模式,盡管直供需要付出更大的精力,但吳延兵還是建議普藥企業(yè)選擇這樣的控銷模式。
“現(xiàn)在很多普藥企業(yè)都已意識到了終端資源的重要性,企業(yè)不掌握終端資源,就相當于放棄了市場。而企業(yè)通過控銷就能牢牢掌握終端資源。”吳延兵舉例指出,一個單體藥店通常只有20平方米的大小,其倉儲面積可能不到2平方米,企業(yè)將產(chǎn)品直供給該藥店,其有限的庫存就難以“容納”相同品類的競品,這樣就可以提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。
建立高效銷售團隊
有了優(yōu)秀的產(chǎn)品及合適的營銷模式,普藥企業(yè)還需要一支能打仗、會打仗的銷售團隊,以實現(xiàn)產(chǎn)品的上量。尤其是在愈來愈多企業(yè)開始傾向于選擇控銷以掌控終端資源的背景下,吳延兵表示,企業(yè)未來的競爭將是人力資源的競爭,普藥企業(yè)更應該建立自己的銷售隊伍。
吳濤建議企業(yè)從以下三方面下功夫:一是建立學習型團隊,讓員工和企業(yè)能在第一時間了解國家政策和市場變化,而不是一味的硬型的糾正員工的行為,因為這樣做只會企業(yè)溝通成本的增加;二是建立擁有高效執(zhí)行力的團隊,使得團隊每個人都有責任心和事業(yè)心,對每項工作落到實處;三是建立創(chuàng)新力的團隊,這是一個綜合概念,是建立在學習型團隊的基礎上。
吳延兵補充指出,一支高效的銷售團隊,應該是強硬的的團隊。“這就像電視劇《亮劍》中的團隊一樣,具備敢打敢拼的精神,才能打勝仗。同時,一個好的團隊必須有一個好的領導,該名領導應具備優(yōu)秀的品格和積極的精神,并擁有市場把控力、營銷力等方面的管理能力,能針對市場的發(fā)展做出行之有效的營銷方案,提升團隊的業(yè)績。”
在優(yōu)秀領導的帶領下,打造強而有力的團隊就顯得比較容易了。吳延兵認為,優(yōu)秀的領導能激發(fā)團隊成員的信心和激情,讓他們相信“跟著領導”,既有前途也有“錢途”,團隊的士氣由此可以得到提升?;诖?,吳延兵建議,普藥企業(yè)尤其是中小企業(yè),必須重視這樣的團隊領導的培養(yǎng)。
當然,需要注意的是,從企業(yè)內(nèi)部的架構上來說,普藥企業(yè)也應注意進行科學合理管理。例如,在企業(yè)的市場部的職能分工上,谷豐表示,普藥企業(yè)的市場部功能不同于處方藥和OTC企業(yè),他們側重于產(chǎn)品定位和品牌推廣,而普藥的市場部職能應側重于渠道,包括價格和促銷等,企業(yè)對此應有清晰的認識。同時,在組織優(yōu)化上,谷豐建議普藥企業(yè)應該在銷售團隊中設置中層管理人員,至少在銷售總監(jiān)和銷售人員之間要有一級管理人員,實現(xiàn)區(qū)域管理的職能。
更具體來講,如果普藥企業(yè)采取控銷模式進行普藥推廣,在營銷架構的設立上,宜以地級市為基本單元,一個地級市一個區(qū)域經(jīng)理,負責所轄區(qū)域內(nèi)的終端開發(fā)和維護工作,負責的終端數(shù)量大概50家左右(包括藥店和診所),每1-2個省設立省區(qū)經(jīng)理,負責對區(qū)域銷售經(jīng)理進行管理和指導,逐步再增設大區(qū)等管理崗位,深度開發(fā)市場和推進品種。
責任編輯:露兒
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