案例：

M為某知名民營藥企，該企業(yè)經(jīng)過十多年運(yùn)營聲名鵲起。但近年來業(yè)績下滑的厲害。除市場營銷體系無法適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境外，最主要的還在于藥企內(nèi)部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持藥企的進(jìn)一步發(fā)展，管理人員陳舊。董事長意識(shí)到后陸續(xù)引進(jìn)一批批“空降人才”，但都起色不大。痛定思痛后，兩年后又引進(jìn)了一批高管，包括銷售體系、市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作的人才，希望能夠改變現(xiàn)狀，帶領(lǐng)公司走向發(fā)展的新時(shí)代。但出人意料的是，沒多久，引進(jìn)的不少人才辭職的辭職，被炒的被炒。留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強(qiáng)，命令得不到充分執(zhí)行的難題。進(jìn)公司一年的銷售總經(jīng)理抱怨下屬對其指令不理不睬，態(tài)度惡劣；生產(chǎn)運(yùn)作負(fù)責(zé)人抱怨下面的主任乃至下面的員工不買賬，對其提出的新思路新方法變著法子對抗。

原來，M藥企董事長的風(fēng)格是一竿子插到底式的管理，對于企業(yè)的大事小情一律都事必躬親的干預(yù)，管理很集權(quán)。從而出現(xiàn)了怪象：員工只聽董事長的，中層管理者不愿意負(fù)責(zé)任，不管大事小事都給董事長批。董事長想放權(quán)又不敢放權(quán)，因?yàn)楸皇袌龌穆殬I(yè)經(jīng)理人騙怕了。公司員工老資格的多，看慣了“空降人才”的來來往往。

分析：

M藥企這樣不斷的栽下梧桐樹——引來金鳳凰，可“鳳凰”卻又一只只飛走了，不僅勞民傷財(cái)，而且挫傷了一批人才的積極性。高管人才的管理機(jī)制問題沒有根本解決，更沒有拿出解決人才尤其是高管人才瓶頸“刮骨療毒”的徹底勇氣。那么，藥企如果不進(jìn)行“刮骨療毒”高管人才的致命傷誰來挽救呢？

M藥企的人才現(xiàn)象其實(shí)是許多民營藥企的縮影，這類藥企難駕馭人才，留住人才更多原因在于：

1、難識(shí)自我，機(jī)制低下：很多藥企老板，其實(shí)是不了解自己的基礎(chǔ)，不知道自己實(shí)力的。他們在引進(jìn)空降人才時(shí)，就存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象。同時(shí)缺乏戰(zhàn)略的人才眼光，并不清楚和深入了解這些人才真正所能擔(dān)負(fù)得起的組織運(yùn)營職責(zé)所在。最關(guān)鍵的還在于利益分配機(jī)制和運(yùn)營管理機(jī)制的問題，這主要還是取決企業(yè)老板本身。

2、用人失察，調(diào)和性差：藥企老板沒有真正具備識(shí)人、用人的眼光與水平，常被動(dòng)出現(xiàn)企業(yè)管理層人員頻繁換屆；尤其在一些民企中，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間始終存在無法深層次兼容的關(guān)鍵性意識(shí)形態(tài)與操守，由此造成日常意見分歧、操作方法手段不同以及細(xì)節(jié)矛盾積累而產(chǎn)生潛移默化地漸深積怨和不可調(diào)和逾越鴻溝。

3、互不信任，權(quán)力難放：一些老板也認(rèn)為，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力沒有標(biāo)準(zhǔn)化，人性難以掌控。而職業(yè)經(jīng)理人一進(jìn)來，馬上就不分清紅皂白，四處出擊，把企業(yè)折騰得差不多了，業(yè)績沒上去，待遇拿走了，剩下一個(gè)爛攤子要老板來收拾。面對這種情況或曾經(jīng)的經(jīng)歷，老板們更習(xí)慣于把藥企控制權(quán)放在自己手里，無論大事小事都自己來抓，讓其它人來做放不下心。畢竟企業(yè)是自己的孩子，讓“保姆來全程撫養(yǎng)”，風(fēng)險(xiǎn)太大。

4、理念錯(cuò)誤，盲目平衡：現(xiàn)今太多職業(yè)經(jīng)理人并非是“會(huì)說、會(huì)寫、會(huì)做”德才兼?zhèn)涞娜龔?qiáng)良將。然而不少藥企老板對人才整體水平的準(zhǔn)確考量時(shí)有偏差，特別針對于高薪獵挖的人才，不乏完美標(biāo)準(zhǔn)要求者，其既然花了錢就應(yīng)請最好的心理違背了“只選對的不選貴的”擇人原則，與企業(yè)不同發(fā)展階段的實(shí)際需求脫節(jié)，從而導(dǎo)致越用越尷尬。

對策：

    藥企的人才機(jī)制以及運(yùn)營效果，將對企業(yè)產(chǎn)生最直接的作用，而人是起決定性作用的因素。就中國藥企的實(shí)踐來看，人力資源所創(chuàng)造的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源所創(chuàng)造的價(jià)值。當(dāng)然，人力資源所創(chuàng)造的浪費(fèi)和損耗也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源所帶來的影響，一個(gè)藥企是否優(yōu)秀和具有市場競爭力，關(guān)鍵就在于它的“人才隊(duì)伍”是否優(yōu)秀，高管團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，藥企和老板在用人中是否具備“刮骨療毒”的果敢與魄力。

好老板就是“好人才”

一個(gè)藥企的高管團(tuán)隊(duì)本身要有合理的人才結(jié)構(gòu)，人才素質(zhì)也要差異化，性格氣質(zhì)也要有互補(bǔ)性。所以，一個(gè)藥企的好老板，就應(yīng)該是一個(gè)非常優(yōu)秀的“人才”。因?yàn)楹美习逡ビ幸庾R(shí)地做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，掌握領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，樹立領(lǐng)導(dǎo)威信。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要有宏觀洞察力，需要有戰(zhàn)略眼光和果斷決策的能力，領(lǐng)導(dǎo)者的掌舵人角色和參與重大決策能力是至關(guān)重要的。

好老板要知人善任，敢于激發(fā)組織潛能，一個(gè)優(yōu)秀的組織，總是會(huì)不斷有年輕有為的人才涌現(xiàn)，老板要大膽使用，破格提拔，同時(shí)對于現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也要有更多的學(xué)習(xí)提升機(jī)會(huì)，去優(yōu)秀藥企參觀訪問交流，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，努力做到“用人之長，克人所短”，并且可以設(shè)立企業(yè)管理意見箱，建立內(nèi)部的管理顧問團(tuán)。

領(lǐng)導(dǎo)為主，管理為輔

在具體的藥企組織運(yùn)行管理當(dāng)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)許多老板仍沉迷于管理的事無巨細(xì)中。譬如經(jīng)常有老板或藥企高管過于關(guān)注大小事，全部事情都由自己來決定，結(jié)果是疲于奔命。很多老板和高管甚至認(rèn)為，一旦走上經(jīng)營管理這條路，想回頭就難。實(shí)際上，經(jīng)營企業(yè)完全不必這樣忙碌，把所有壓力全部挑到自己或少數(shù)幾個(gè)人的肩上。

老板要做的是以領(lǐng)導(dǎo)為主，管理為輔，要以身作則，高度遵守藥企組織紀(jì)律，不濫用職務(wù)權(quán)力和其它影響力，不以私損公；領(lǐng)導(dǎo)成員間要持務(wù)實(shí)開放心態(tài)，開誠布公，不斷開放視野。藥企象引進(jìn)高管人才等重大事務(wù)要形成科學(xué)的決策機(jī)制，民主討論，集中決策，本部門負(fù)責(zé)人對由本部造成的問題負(fù)責(zé)，由最終拍板人承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和指揮責(zé)任，決策委員會(huì)成員則按照會(huì)議決議和達(dá)成共識(shí)行動(dòng)，出現(xiàn)異常情況時(shí)要將信息及時(shí)反饋。

關(guān)注最核心的事情

在藥企中，經(jīng)常有因人設(shè)崗或因人設(shè)部門的情況，每個(gè)新來的經(jīng)理人，在不能改變原有體系的情況下，馬上又弄一套新的組織出來，仿佛只有一種管理模式才是正確的。原來的經(jīng)理人則因?yàn)檫^去的成績或某種關(guān)系，也要堅(jiān)持自己的辦事原則和管理方法。而老板在其中，卻只能達(dá)成的是表面妥協(xié)。老板不敢將希望寄托于原來的人，也不敢將希望寄托于后來的人。結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫和人浮于事，盡管大家都忙忙碌碌，但卻沒有做成多大的成就。

對此，藥企和老板充需把握：不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的事情，可能要產(chǎn)生內(nèi)耗的事情，堅(jiān)決要少做或杜絕。在企業(yè)的人才組織結(jié)構(gòu)變革和調(diào)整上，藥企老板和高管要起到積極的主導(dǎo)作用，盡量將關(guān)注點(diǎn)聚焦在最核心的事情上。要減少對人性的主觀判斷，確立客觀、公正和科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立職位能力勝任模型和科學(xué)的評(píng)價(jià)人才機(jī)制，以業(yè)績和數(shù)據(jù)說話。

理清關(guān)系，坦誠合作

雖然，刮骨療毒的過程是比較痛苦的，但在許多藥企中，由于職業(yè)經(jīng)理人無法突破人際障礙，最終形成了人情大于人性的獨(dú)特人情性“企業(yè)文化”，導(dǎo)致藥企發(fā)展所需的真正人才無端流失或無法引進(jìn)。如果在當(dāng)斷的時(shí)候不斷，該協(xié)調(diào)處理的時(shí)候，怕問題爆發(fā)而猶豫不定，企業(yè)危機(jī)就會(huì)像種子一樣潛伏下來。對于藥企科學(xué)合理的用人，不僅要迅速找到治標(biāo)的方法，并且要找到治本之法，而不能將問題的實(shí)質(zhì)矛盾掩蓋。

老板要使人才間有競爭，更要與人才有深度的、坦誠的合作。在藥企管理當(dāng)中，通過高管團(tuán)隊(duì)真誠的努力，完全可以在企業(yè)內(nèi)部建立起信任文化和信任機(jī)制。雖然許多藥企高管還不能算嚴(yán)格意義上的職業(yè)經(jīng)理人，但在企業(yè)中所起的作用是顯而易見的。藥企高層的管理基本只限于整體布局和中層隊(duì)伍的管理和指導(dǎo)，高層對于基層，主要是傾聽他們的聲音，將從整體上思考解決方案。中層管理者則要將戰(zhàn)略執(zhí)行下去，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力和執(zhí)行方法，對于中層的考核主要以業(yè)績和管理說話。