“對(duì)中小企業(yè)而言，基層市場(chǎng)“先占點(diǎn)”，未必能“后上量”，須調(diào)整價(jià)格體系，自下而上地開展基層學(xué)術(shù)推廣，實(shí)用為先，兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)”

隨著醫(yī)藥市場(chǎng)整體下沉，基層市場(chǎng)正逐漸成為各方角力的新戰(zhàn)場(chǎng)，而基層市場(chǎng)又以鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為主。“先占點(diǎn)，后上量”是很多企業(yè)慣用的戰(zhàn)術(shù)，但“點(diǎn)”占完后發(fā)現(xiàn)，上“量”并不那么容易。因?yàn)榛鶎邮袌?chǎng)處于市場(chǎng)底層、資源末端，產(chǎn)品雖然先下去了，但政策不能順利地貫徹執(zhí)行，相關(guān)服務(wù)不能及時(shí)跟上，市場(chǎng)處于一種自然或半自然狀態(tài)。想要在基層市場(chǎng)有可觀的產(chǎn)出，必要時(shí)，不僅要調(diào)整價(jià)格體系，更要明確基層推廣的思路和營(yíng)銷方法。

作為當(dāng)前主流的合規(guī)營(yíng)銷手段，學(xué)術(shù)推廣對(duì)基層市場(chǎng)同樣適用，而且基層市場(chǎng)醫(yī)護(hù)人員對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的渴望甚至高于大醫(yī)院，但基層市場(chǎng)具有多、小、散的特點(diǎn)，很難直接套用常規(guī)操作大醫(yī)院的方法。大企業(yè)尚可以通過(guò)學(xué)術(shù)體系的擴(kuò)圍和延伸向下層逐級(jí)覆蓋，中小企業(yè)則需要悉心謀劃。

人員下沉，市場(chǎng)細(xì)分

很多企業(yè)不舍得在基層推廣方面投入人力，就是因?yàn)闆](méi)有認(rèn)清產(chǎn)品特點(diǎn)，不能充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的能動(dòng)性和潛力。

城市基層社區(qū)集中度較高，易于管控，通過(guò)大醫(yī)院等中心網(wǎng)點(diǎn)的輻射作用即可帶動(dòng)，但人員是制約基層產(chǎn)出的主要因素，即便通過(guò)患者教育或直接教育等方式對(duì)城市基層施加影響，但人員的不健全使網(wǎng)點(diǎn)跟蹤能力不及，推廣效果大打折扣。

與城市基層相比，農(nóng)村基層市場(chǎng)的情況更為復(fù)雜。部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層市場(chǎng)過(guò)于分散，按平均水平，一個(gè)縣大約有20多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這樣算下來(lái)，一個(gè)地級(jí)市大概有200~300個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且彼此間隔較遠(yuǎn)，拜訪周期長(zhǎng)，頻率少，成本高，人員配備不全，產(chǎn)品知識(shí)傳達(dá)不到位，很多好的臨床產(chǎn)品直接走流通，當(dāng)作普藥來(lái)賣，完全靠市場(chǎng)自行銷售，因而上量很難。

這與城市基層市場(chǎng)的問(wèn)題大同小異，農(nóng)村基層市場(chǎng)可以增加外派人員單網(wǎng)點(diǎn)操作的品種數(shù)，以抵消基層醫(yī)院?jiǎn)萎a(chǎn)低的劣勢(shì)，數(shù)個(gè)臨床品種捆綁操作，并做跟蹤，以增加收益比。

另一方面就地培養(yǎng)，甚至可以嘗試院內(nèi)培養(yǎng)，減少拜訪時(shí)間和資金浪費(fèi)。部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)擔(dān)負(fù)著周圍幾十個(gè)村屯衛(wèi)生所的指導(dǎo)工作，通過(guò)布局，鄉(xiāng)鎮(zhèn)可以輻射村醫(yī)這一末端市場(chǎng)，為進(jìn)一步下沉提前布局。

集中培訓(xùn)，品種精耕

與成熟市場(chǎng)不同，如個(gè)案產(chǎn)品及同類產(chǎn)品都來(lái)自中小企業(yè)，沒(méi)有能力全面鋪開學(xué)術(shù)活動(dòng)，醫(yī)生接受度不高，因此培訓(xùn)工作要穩(wěn)扎穩(wěn)打、重質(zhì)保量。

學(xué)術(shù)推廣方式應(yīng)以集中培訓(xùn)為主、精準(zhǔn)打擊為輔，盡量降低投入，提高效率。鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)宜以縣級(jí)為中心開展工作，招商企業(yè)要縣級(jí)代理商和醫(yī)院教育“兩手抓”，首先讓代理商充分了解產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，使之樂(lè)于投入資源，輔以對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)院長(zhǎng)及醫(yī)生的教育，提高產(chǎn)品影響力。團(tuán)隊(duì)制企業(yè)則需加強(qiáng)對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)的管控，適當(dāng)延伸已有學(xué)術(shù)推廣體系，將學(xué)術(shù)末端的縣級(jí)下延至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

在以縣級(jí)為中心開展大范圍推廣的同時(shí)，選取綜合條件較好的網(wǎng)點(diǎn)醫(yī)院重點(diǎn)開展學(xué)術(shù)活動(dòng)，通過(guò)樹立標(biāo)桿醫(yī)院，讓代理商進(jìn)一步認(rèn)同基層推廣模式，亦可通過(guò)醫(yī)生交流直接影響周邊醫(yī)院。

此外，基層推廣品種也有講究，價(jià)格過(guò)低得不償失，價(jià)格過(guò)高，基層消費(fèi)能力有限，市場(chǎng)潛力過(guò)小。

完善體系，樹立品牌

中小企業(yè)不可能按部就班地模仿大企業(yè)的推廣方式建立自身的推廣體系：一是市場(chǎng)不允許，醫(yī)藥市場(chǎng)正處于轉(zhuǎn)型階段，行業(yè)集中度進(jìn)一步提高，循規(guī)蹈矩地發(fā)展，勢(shì)必被大企業(yè)進(jìn)一步擠占有限的生存空間。二是時(shí)間不允許，中小企業(yè)要在短時(shí)間內(nèi)完成資金與規(guī)模的積累，學(xué)術(shù)推廣目的也以盡快獲得效益為首要出發(fā)點(diǎn)，時(shí)間長(zhǎng)了耗不起。

因此，中小企業(yè)的基層學(xué)術(shù)推廣一要見效快，二要盡量投入少。其實(shí)，體系不健全、上下運(yùn)行不暢是成本過(guò)高的主要原因，構(gòu)建一套實(shí)用型推廣體系的投入并不大，無(wú)需專家、學(xué)者代言，無(wú)需花費(fèi)巨額資金搞臨床觀察等耗時(shí)、耗力的內(nèi)容，只需要把產(chǎn)品特點(diǎn)明明白白地傳遞下去即可。

如果再考慮時(shí)間成本，健全體系十分有必要。這套體系不僅適用于當(dāng)下，更可以作為企業(yè)前期了解市場(chǎng)的一個(gè)重要窗口和途徑，通過(guò)服務(wù)基層、構(gòu)建企業(yè)在基層市場(chǎng)的良好品牌形象，日后企業(yè)有能力做上層學(xué)術(shù)推廣時(shí)，就不需從頭再來(lái)，可以直接通過(guò)原來(lái)的體系影響最底層，就好比打通任督二脈，而這道關(guān)口就在“基層”。一旦打通，任何學(xué)術(shù)品種都可以駕輕就熟。

政企合作，專業(yè)為先

在部分基層市場(chǎng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)務(wù)人員對(duì)治療和產(chǎn)品信息的需求十分迫切，很多衛(wèi)生局等部門定期舉辦基層院長(zhǎng)會(huì)、村醫(yī)教育等活動(dòng)，給政企合作提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)具有行業(yè)優(yōu)勢(shì)，與政府合作可以因地制宜，在當(dāng)?shù)卣呖蚣軆?nèi)盡可能為基層提供所需要的信息。但此類合作切不可急功近利，應(yīng)以專業(yè)為主，重在打造企業(yè)品牌而非單純宣傳產(chǎn)品。

總的來(lái)說(shuō)，基層學(xué)術(shù)推廣體系的構(gòu)建絕非一朝一夕，但自下而上地開展基層學(xué)術(shù)推廣工作可以“實(shí)用為先，兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)”，這就好比蓋大樓從下面蓋，但地基的強(qiáng)度和鋼筋按照大廈的規(guī)模夯實(shí)，眼下資金不足，蓋完一層可以先住著，等積累得差不多的時(shí)候，再蓋第二層。從上向下建則需要足夠的資源和財(cái)力一次完成，否則就只能是空中樓閣，中看不中用！

個(gè)案

二線產(chǎn)品調(diào)動(dòng)代理積極性

北方某中型招商企業(yè)每年底價(jià)回款2億元左右。企業(yè)在C省主推一個(gè)比較有學(xué)術(shù)特點(diǎn)的二線臨床常用針劑產(chǎn)品，該產(chǎn)品為增補(bǔ)基藥，價(jià)格在10元左右，有3家左右的競(jìng)爭(zhēng)廠家，各家市場(chǎng)份額相似。

產(chǎn)品在C省覆蓋率尚可，但推廣1年上量不明顯，企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，存在以下問(wèn)題：1.代理商重視度不夠，無(wú)專人負(fù)責(zé)，拜訪頻率低。2.價(jià)格體系存在問(wèn)題，激勵(lì)制度不夠。3.因?yàn)闆](méi)有大企業(yè)開拓市場(chǎng)，醫(yī)生的產(chǎn)品概念比較模糊。

針對(duì)這些問(wèn)題，該公司調(diào)整價(jià)格體系，充分調(diào)動(dòng)各方積極性，雖然該藥總價(jià)不高，但空間尚可，且臨床需求量巨大，是薄利多銷的品種，前期人力投入可能較大，但通過(guò)合理捆綁和人員布局，可將投入產(chǎn)出比調(diào)整到最佳。

通過(guò)對(duì)樣本市場(chǎng)的分析和講解，代理商逐漸轉(zhuǎn)變思路，重新調(diào)整價(jià)格分配體系，充分調(diào)動(dòng)了銷售和臨床的積極性，輔以合適的市場(chǎng)推廣，增效明顯。1年來(lái)，該公司在C省的銷售逐漸打開局面，代理商的配合度也明顯提升，甚至主動(dòng)要求開展學(xué)術(shù)活動(dòng)。（張明）