“我想，為了‘讓醫(yī)神阿波羅、埃斯克雷彼斯及天地諸神賜給我生命與醫(yī)術(shù)上的無(wú)上光榮’，醫(yī)生還要有足夠的收入。……我堅(jiān)信，在這個(gè)每年為L(zhǎng)V貢獻(xiàn)25%銷(xiāo)售額的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國(guó)度，有足夠的人愿意為自己的醫(yī)療付出合理的價(jià)錢(qián)。”

協(xié)和畢業(yè)后的十多年里，張海鵬作為“知名作家”的時(shí)候，很少在自己的作品里談醫(yī)療行業(yè)。這篇2011年11月發(fā)表的《大醫(yī)》里，他破例了。張海鵬求教于2400年前希波克拉底的古老智慧，卻不經(jīng)意表露了自己的心跡：改變這個(gè)國(guó)度的醫(yī)療現(xiàn)狀。

就在這一年，“不惑”的張海鵬出任10月份剛剛成立的華潤(rùn)醫(yī)療CEO。

成立之初的華潤(rùn)醫(yī)療沉默低調(diào)，埋首于云南昆明市兒童醫(yī)院的改制并購(gòu)。這是華潤(rùn)醫(yī)療的第一單“生意”，也是國(guó)內(nèi)罕見(jiàn)的公立三甲醫(yī)院改制。猶疑從一開(kāi)始就存在，“迷茫”、“覆轍”這類(lèi)詞語(yǔ)糾纏著華潤(rùn)醫(yī)療，甚至整個(gè)昆明市公立醫(yī)院的改制。

對(duì)于這個(gè)比華潤(rùn)醫(yī)療誕生還早的并購(gòu)項(xiàng)目，張海鵬深知“輸不得、不能輸”。在擔(dān)任華潤(rùn)醫(yī)療CEO的第一年里，張海鵬將一半的精力都在履行另一個(gè)職務(wù)上：昆明市兒童醫(yī)院總經(jīng)理。從醫(yī)院的院長(zhǎng)任命到醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效考核，張海鵬都直接參與其中。

并購(gòu)后新政實(shí)施的第一年里，昆明市兒童醫(yī)院的業(yè)務(wù)量、營(yíng)業(yè)收入都增加了40%以上。各地開(kāi)始將這里作為示范案例紛紛前來(lái)觀摩。也在此時(shí)，2013年2月，華潤(rùn)醫(yī)療又與武鋼集團(tuán)簽署協(xié)議，控股武鋼總醫(yī)院和武鋼第二醫(yī)院。

加上其它先后整合的徐州礦山醫(yī)院、廣州三九腦科醫(yī)院等，華潤(rùn)醫(yī)療旗下的醫(yī)院已達(dá)到五家?？紤]到華潤(rùn)醫(yī)療在北京、深圳、廣州等地的五個(gè)在建項(xiàng)目。成立近兩年，華潤(rùn)醫(yī)療的投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到100億，在醫(yī)療投資領(lǐng)域首屈一指。

即便如此，華潤(rùn)醫(yī)療仍沒(méi)有取得徹底的信服。昆明市兒童醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員仍有擔(dān)憂未來(lái)編制待遇的聲音，武鋼總醫(yī)院則仍被業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂華潤(rùn)經(jīng)驗(yàn)水土不服。盡管新醫(yī)改已實(shí)施5年，但各方對(duì)真改革卻多是畏葸不前。

這不難理解。在中國(guó)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)中，既得利益者勢(shì)力龐大，資本并購(gòu)醫(yī)院的成功案例至今寥寥無(wú)幾。沒(méi)有人能夠確認(rèn)，華潤(rùn)醫(yī)療究竟會(huì)是一個(gè)成功者，還是又一個(gè)失敗者。2013年上半年，華潤(rùn)醫(yī)療兵敗高州，進(jìn)一步助長(zhǎng)了輿論的憂慮。

表面看來(lái)，擊敗華潤(rùn)的是一起“黑天鵝事件”。但仔細(xì)分析，阻力仍舊來(lái)自制約公立醫(yī)院改革的三股力量：相關(guān)政府部門(mén)、院長(zhǎng)和醫(yī)生。

不過(guò)，像之前經(jīng)歷的很多挫折一樣，這次意外的失利并沒(méi)有阻擋華潤(rùn)醫(yī)療前進(jìn)的步伐。而且兩年先發(fā)實(shí)踐優(yōu)勢(shì)，讓張海鵬在此時(shí)則更顯得雄心勃勃：到2016年，華潤(rùn)醫(yī)療的目標(biāo)是建成擁有30家醫(yī)院、2萬(wàn)張床位的醫(yī)療行業(yè)“正規(guī)軍”。

但在公立醫(yī)院改制尚且阻力重重的今天，這個(gè)目標(biāo)看上去似乎有些“好高騖遠(yuǎn)”。并購(gòu)、自建，華潤(rùn)醫(yī)療的種種舉動(dòng)是提前布局？還是“跑馬圈地”？21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者將這樣的擔(dān)憂和疑問(wèn)直接拋給張海鵬。此前兩年都在媒體面前沉默的張海鵬竟和盤(pán)托出，有些還出人意料。

試水項(xiàng)目的核心

票數(shù)上華潤(rùn)醫(yī)療掌握董事會(huì)的話語(yǔ)權(quán)。

“我其實(shí)并沒(méi)有見(jiàn)過(guò)仇和。”張海鵬“交代”的這個(gè)事實(shí)多少有些讓人意外。

昆明市是公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市，選擇公立醫(yī)院改制的道路與仇和本人有著密切關(guān)系。在宿遷任職近十年的仇和，是當(dāng)時(shí)的明星官員。而力推宿遷公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)股份制改造，則是仇和的成名作之一。

昆明市兒童醫(yī)院是云南省最大的兒童醫(yī)院，仇和任期內(nèi)確定為改制試點(diǎn)。但改制實(shí)施初期進(jìn)展緩慢。按照昆明市的計(jì)劃，2010年內(nèi)要完成醫(yī)院的改制工作。但直到2012年4月份，昆明市衛(wèi)生局才與華潤(rùn)醫(yī)療就兒童醫(yī)院的股份制合作簽約。

根據(jù)協(xié)議，雙方成立合資公司100%控股華潤(rùn)昆明市兒童醫(yī)院，華潤(rùn)醫(yī)療與昆明市衛(wèi)生局則分別持有這家合資公司66%和34%的股份。

“現(xiàn)在就不只是衛(wèi)生局設(shè)立醫(yī)院了，而是華潤(rùn)和衛(wèi)生局一起設(shè)立醫(yī)院。”張海鵬又特意補(bǔ)充了一句，“而且華潤(rùn)還擱在前面。”理論上講，“擱在前面”是大股東才能享受的待遇。

并購(gòu)后治理機(jī)制則是實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。

“總經(jīng)理類(lèi)似于CEO，統(tǒng)籌醫(yī)院管理，尤其是醫(yī)療事務(wù)之外的人事、后勤、IT、宣傳、財(cái)務(wù)等偏公司性質(zhì)的內(nèi)容；院長(zhǎng)則更像一個(gè)medical director，專(zhuān)注于醫(yī)療事務(wù)的管理，比如醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量、水平，專(zhuān)科的設(shè)置、發(fā)展等。”張海鵬說(shuō)，這借鑒了美國(guó)的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)。

不過(guò)隨著國(guó)內(nèi)醫(yī)改實(shí)踐增多，形式像或不像已不是重點(diǎn)，改革領(lǐng)域形似而實(shí)不至的事兒屢見(jiàn)不鮮。中歐工商學(xué)院衛(wèi)生管理與政策中心主任蔡江南指出，檢驗(yàn)法人治理結(jié)構(gòu)的核心是院長(zhǎng)的任命權(quán)。

直接操盤(pán)并購(gòu)項(xiàng)目、深入一線實(shí)踐的張海鵬更加懂得，誰(shuí)來(lái)任命院長(zhǎng)是關(guān)系到誰(shuí)在醫(yī)院管理中掌握話語(yǔ)權(quán)的問(wèn)題。

“上一任院長(zhǎng)是衛(wèi)生局任命的，這一任是合資公司任命的。董事會(huì)批準(zhǔn)，公司發(fā)文，然后抄報(bào)衛(wèi)生局。”張海鵬目前擔(dān)任董事會(huì)的董事長(zhǎng)，華潤(rùn)醫(yī)療總共占據(jù)三席，另外兩席則是醫(yī)院院長(zhǎng)和衛(wèi)生局副局長(zhǎng)（副董事長(zhǎng)）。

目前架構(gòu)看，票數(shù)上華潤(rùn)醫(yī)療掌握董事會(huì)的話語(yǔ)權(quán)，但最終的決定仍然大多基于雙方（即華潤(rùn)醫(yī)療與地方衛(wèi)生局）的協(xié)商。張海鵬說(shuō)，華潤(rùn)和昆明雙方還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)嚴(yán)重的分歧。

但萬(wàn)一分歧出現(xiàn)了呢？張海鵬很坦然，要么雙方妥協(xié)，要么一人一票。“但我相信只要議事充分，在把醫(yī)院做好的前提下，大家沒(méi)有利益沖突。”

醫(yī)院并不特殊

事業(yè)和利益是張海鵬“攻心”的兩大利器。

看上去實(shí)力雄厚、家大業(yè)大的華潤(rùn)醫(yī)療，在醫(yī)療領(lǐng)域只能算是個(gè)“新手”，當(dāng)初接手昆明市兒童醫(yī)院時(shí)，還沒(méi)有任何公立醫(yī)院的管理經(jīng)歷。

“這是個(gè)核心理念的問(wèn)題。”想必張海鵬曾不止一次回應(yīng)這樣的疑問(wèn)，“坦率地說(shuō)，我不認(rèn)為醫(yī)院有那么特殊，從管理學(xué)的角度，它跟核電站、機(jī)場(chǎng)這些需要多流程、精細(xì)化、低風(fēng)險(xiǎn)的大型組織有很多相近之處。”

在昆明市兒童醫(yī)院，華潤(rùn)派出的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事、市場(chǎng)、IT等非醫(yī)療部分的管理。“不能低估企業(yè)管理技術(shù)在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中的作用。”

在強(qiáng)調(diào)共性之后，張海鵬緊接著談到個(gè)性，強(qiáng)調(diào)尊重行業(yè)特點(diǎn)。至于如何“尊重”，華潤(rùn)醫(yī)療則有自己的方式。

如在雙方簽訂協(xié)議后，華潤(rùn)沒(méi)有簡(jiǎn)單地給醫(yī)生漲工資、給醫(yī)院買(mǎi)設(shè)備還貸款，而是花了兩個(gè)半月的時(shí)間，在訪談了醫(yī)院一千名職工中的六百人之后，建立起一套全新的績(jī)效考核系統(tǒng)。這套考核系統(tǒng)所服務(wù)的公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是用5-10年的時(shí)間成為全國(guó)兒科前三強(qiáng)。

新考核機(jī)制給一直按事業(yè)單位運(yùn)行的昆明兒童醫(yī)院迅速帶來(lái)了改變：有些科室的醫(yī)生在新的考核機(jī)制下，月收入竟然翻了一倍。但這讓思想還未完全轉(zhuǎn)變的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有些難以接受，認(rèn)為這是新的考核機(jī)制出了問(wèn)題，制度要改而且錢(qián)不能發(fā)。

“我就說(shuō)這錢(qián)必須發(fā)。第一，錢(qián)不發(fā)，制度就再?zèng)]有任何信用了；第二，不要因?yàn)橛腥四玫枚嗑驼J(rèn)為制度有問(wèn)題，要看制度是不是真的出了問(wèn)題；第三，即使真的有問(wèn)題也不要急著改，先試行三個(gè)月，再看是不是有很?chē)?yán)重的問(wèn)題。”一個(gè)論點(diǎn)、三個(gè)論據(jù)，這是張海鵬制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)慣用的“金字塔”原則。

這樣的“思想工作”是張海鵬任昆明兒童醫(yī)院總經(jīng)理時(shí)的工作內(nèi)容。他甚至為此而慶幸自己多年來(lái)的寫(xiě)作經(jīng)歷，更敏銳地洞察人心——能攻心則反側(cè)自消。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在所有的思想工作對(duì)象中，院長(zhǎng)是最關(guān)鍵也是最難的一環(huán)。因?yàn)楦闹撇粌H打破了院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院近乎絕對(duì)的控制權(quán)，而且也讓原來(lái)體制內(nèi)的一些管理模式難以為繼。

事業(yè)和利益則是張海鵬“攻心”的兩大利器。“大家一塊兒把事業(yè)做大，在合理合法的范圍內(nèi)，把陽(yáng)光收入大幅增加。這些對(duì)于愿意變革的院長(zhǎng)是有吸引力的。”張海鵬說(shuō)，“我想，人跟事業(yè)沒(méi)仇，人跟錢(qián)也沒(méi)仇。”

當(dāng)然，任何措施都無(wú)法奏效的可能性并不是沒(méi)有。“先換思想后換人，不換思想必?fù)Q人。”這是華潤(rùn)醫(yī)療的底線。這也是華潤(rùn)醫(yī)療堅(jiān)持絕對(duì)控股并購(gòu)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)所在：手握人事權(quán)。

絕對(duì)控股是并購(gòu)醫(yī)院的原則

增大了尋求合作伙伴的難度。

在華潤(rùn)醫(yī)療的大盤(pán)子里，目前并購(gòu)醫(yī)院和自建醫(yī)院各占半壁江山。

“自建投入大、周期長(zhǎng)，醫(yī)療人才、醫(yī)療證照這些資源很難獲得；而并購(gòu)除了運(yùn)營(yíng)好的公立醫(yī)院難以獲得外，即便是核心城市的知名醫(yī)院，流程管理上也會(huì)存在硬傷。所以，我們選擇兩條腿走路。”張海鵬說(shuō)，華潤(rùn)并購(gòu)醫(yī)院的一大特點(diǎn)就是絕對(duì)控股。

絕對(duì)控股的最大優(yōu)勢(shì)在于掌握話語(yǔ)權(quán)，用人權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等統(tǒng)統(tǒng)收入囊中。正如在院長(zhǎng)選拔權(quán)一樣，華潤(rùn)寄望于運(yùn)用這樣的話語(yǔ)權(quán)從根本上改造公立醫(yī)院。但問(wèn)題在于，絕對(duì)控股增大了華潤(rùn)醫(yī)療尋求合作伙伴的難度，同時(shí)也增加了其成本壓力。

在兩年談了近40個(gè)項(xiàng)目后，華潤(rùn)旗下僅有5家醫(yī)院。但張海鵬仍舊堅(jiān)持，控股是原則，不會(huì)以托管的業(yè)務(wù)形式為主。

“托管不僅是沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的問(wèn)題，包括醫(yī)院資產(chǎn)歸屬、持續(xù)投資都存在問(wèn)題，而且托管基本拿不到好的醫(yī)院。”張海鵬說(shuō)。

雖然難度大，但華潤(rùn)醫(yī)療通過(guò)并購(gòu)和自建的方式已成功進(jìn)入了十個(gè)城市。除北京、天津這樣的直轄市外，還有廣州、昆明、武漢等五個(gè)省會(huì)城市，深圳、廈門(mén)等兩個(gè)計(jì)劃單列市。

“我們的設(shè)想是城市輻射農(nóng)村。”張海鵬解釋“城市戰(zhàn)略”的考慮，“在其他條件相等的情況下，地域上傾向于北上廣深，至少是計(jì)劃單列市和省會(huì)城市。當(dāng)現(xiàn)存條件更好的時(shí)候，也存在突破這個(gè)地域范圍的可能。”

高州醫(yī)院并購(gòu)正是地域突破的案例。當(dāng)時(shí)，高州醫(yī)院是全國(guó)的醫(yī)改明星，華潤(rùn)在高州也有水泥、燃?xì)獾确矫娴耐顿Y，與地方政府建立了一定的關(guān)系。實(shí)際上，華潤(rùn)集團(tuán)遍布全國(guó)各地的投資以及廣泛的政府關(guān)系，為進(jìn)軍醫(yī)療領(lǐng)域創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在這十個(gè)城市中，華潤(rùn)醫(yī)療所涉及的領(lǐng)域包括兒科、腦科等專(zhuān)科領(lǐng)域。像絕大多數(shù)社會(huì)資本辦醫(yī)一樣，華潤(rùn)所采取的策略也是“大專(zhuān)科、小綜合”，而且主要集中在三個(gè)方面：腫瘤、腦科和婦兒。

“腫瘤和婦兒都有很硬的市場(chǎng)需求。腦科雖然是門(mén)檻極高的專(zhuān)科，但一方面我們有廣州三九腦科醫(yī)院的基礎(chǔ)，另一方面通過(guò)合作，華潤(rùn)的腦科有機(jī)會(huì)迅速進(jìn)入全國(guó)前列。這不是天方夜譚。”說(shuō)到這兒，張海鵬頗有些興奮。“我們還希望突出幾個(gè)專(zhuān)科之后，能夠擇機(jī)、擇時(shí)、擇地建立起綜合型旗艦醫(yī)院。”

“坦率地說(shuō)，自建醫(yī)院會(huì)以營(yíng)利性為主。我們想試試，在中國(guó)有沒(méi)有可能建成歐美水平的私立醫(yī)院。即使收費(fèi)貴一點(diǎn)，但真正做到以患者利益為中心。我們堅(jiān)信這是可能的。”像兩年多以前華潤(rùn)醫(yī)療初創(chuàng)時(shí)一樣，張海鵬堅(jiān)守著“初心”。

7大收益方式

掙錢(qián)和什么時(shí)候開(kāi)始掙錢(qián)，是不同問(wèn)題。

張海鵬的自信并非空中樓閣。關(guān)于外界最為質(zhì)疑的地方，即未來(lái)這些并購(gòu)的公立醫(yī)院如何營(yíng)利，他已成竹在胸。

“有兩個(gè)極端觀點(diǎn)都是錯(cuò)誤的：醫(yī)院應(yīng)該百分之百是公益的，和醫(yī)院一定是掙黑錢(qián)的。像美國(guó)的梅奧、臺(tái)灣的長(zhǎng)庚、香港的養(yǎng)和，都是掙錢(qián)的醫(yī)院。”張海鵬細(xì)數(shù)了這些“站著”把錢(qián)掙了的國(guó)際知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

說(shuō)到這兒，采訪似乎一下子進(jìn)入了“張海鵬時(shí)間”，他開(kāi)始滔滔不絕，一口氣歷數(shù)了其中收益方式。

“以藥品采購(gòu)為核心的供應(yīng)鏈管理，實(shí)行集中采購(gòu)、二次議價(jià)、多次議價(jià)。企業(yè)能夠更低成本、更高效率。”

這是時(shí)下流行的思路。但醫(yī)改中招標(biāo)采購(gòu)改革、支付方式改革等都在試圖壓縮藥價(jià)水分的空間，這讓供應(yīng)鏈管理的利潤(rùn)前景變得不穩(wěn)定。不過(guò)張海鵬認(rèn)為，只要公立醫(yī)院整體機(jī)制不改變，這些舉措短期內(nèi)都難以奏效。

“接著往下就是IT服務(wù)，我們自己的IT團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，可以在市場(chǎng)上進(jìn)行招標(biāo)，但在市場(chǎng)同等的條件下，內(nèi)部?jī)?yōu)先。

“第三華潤(rùn)醫(yī)療融資租賃的金融服務(wù)，在醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中，提供新的設(shè)備融資、建設(shè)融資，在這方面獲取金融收益。

“還有我們花大力氣打造的設(shè)計(jì)建設(shè)能力?，F(xiàn)在中國(guó)的Medical planning幾乎是個(gè)空白，我們現(xiàn)在有二十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，如果需要分分鐘可以形成醫(yī)療建筑設(shè)計(jì)公司。

“還有一些類(lèi)似的領(lǐng)域，像戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事這些咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，都可以為醫(yī)院提供的管理咨詢(xún)、企業(yè)化運(yùn)作、流程再造。

“馬上要啟動(dòng)的還有醫(yī)療的教育培訓(xùn)，包括醫(yī)院質(zhì)量、院內(nèi)感染控制等跟醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)的內(nèi)容。好的醫(yī)院，特別是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)集團(tuán)，很大程度上要仰仗這個(gè)方面。

“第七個(gè)就是醫(yī)院托管。”張海鵬盡管之前強(qiáng)調(diào)控股，但并沒(méi)有排除這種在國(guó)內(nèi)已有不少成功案例的形式。“這七種方式都是針對(duì)非營(yíng)利醫(yī)院，營(yíng)利的就比較簡(jiǎn)單、清晰了。”

不過(guò)，掙錢(qián)和什么時(shí)候開(kāi)始掙錢(qián)，是兩個(gè)完全不同的問(wèn)題。

盡管華潤(rùn)旗下已經(jīng)有5家醫(yī)院，并且昆明兒童醫(yī)院項(xiàng)目漸入佳境讓華潤(rùn)逐步站穩(wěn)腳跟，但在張海鵬看來(lái)，還遠(yuǎn)沒(méi)有到開(kāi)始掙錢(qián)的時(shí)候。他甚至將新建醫(yī)院開(kāi)始營(yíng)利的時(shí)間點(diǎn)定在了十年以后。“包括營(yíng)利、非營(yíng)利的醫(yī)院，都應(yīng)該先達(dá)到一個(gè)健康的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，再讓它盈利。”

十年時(shí)間不短。過(guò)去十年，不少企業(yè)、機(jī)構(gòu)就像今天很多人一樣雄心勃勃地投入醫(yī)療行業(yè)，它們甚至至今仍時(shí)時(shí)被用來(lái)與當(dāng)下的諸多醫(yī)療企業(yè)做對(duì)比，但最終卻是煙消云散。而未來(lái)又如何不同？

“大環(huán)境變了。”2010年華潤(rùn)集團(tuán)在做“十二五”規(guī)劃時(shí)，張海鵬就已經(jīng)做出判斷，并最終說(shuō)服華潤(rùn)進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)。醫(yī)療市場(chǎng)的供需矛盾、華潤(rùn)資深的優(yōu)勢(shì)條件都是張海鵬的理由，而更重要的是，2010年底國(guó)務(wù)院58號(hào)文的出臺(tái)。

“等從上到下都安排好了再進(jìn)入，那不可能、不現(xiàn)實(shí)，同時(shí)也必須有那么一兩點(diǎn)的突破，這個(gè)口子才能撕開(kāi)。”張海鵬甚至認(rèn)為應(yīng)該有更多的企業(yè)投入這個(gè)領(lǐng)域，形成一種主流的力量、聲音，共同開(kāi)創(chuàng)新的局面。

就在思考下一步的時(shí)候，張海鵬提到在考慮華潤(rùn)醫(yī)療上市融資的問(wèn)題。

“我想看看市場(chǎng)目前對(duì)我們的認(rèn)可程度如何，如果可能，再借助外部的資源獲得更大的發(fā)展空間。還有就是，借上市融資解決團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。”

說(shuō)到此，張海鵬微微嘆了口氣，“我現(xiàn)在面臨最大的問(wèn)題是，團(tuán)隊(duì)因?yàn)橄鄬?duì)低薪酬造成的不穩(wěn)定。如果解決了中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠做出更大的事情。”