導(dǎo)讀：“家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通家，家族企業(yè)治理無從下手，企業(yè)也絕無建立卓越的家族企業(yè)治理模式，成就基業(yè)長青、百年老店之可能！-曾水良語錄

中國社會中存在著一張無所不包的巨大的網(wǎng)，這張網(wǎng)束縛了社會的創(chuàng)造力、壓制了人性、阻礙了社會的健康發(fā)展”。同樣，中國的所有家族企業(yè)中也存在的一張巨大的關(guān)系網(wǎng)，如果把這張大網(wǎng)拆分成若干個小網(wǎng)的話，它就是家族網(wǎng)、親緣網(wǎng)和地緣網(wǎng)。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：中國家族企業(yè)最大的特點(diǎn)就是幾乎所有企業(yè)中都存在著三張無所不包的大黑網(wǎng)。

家族網(wǎng)：

家族企業(yè)內(nèi)成員數(shù)量較多，老板的親人和親戚，結(jié)成了一張牢牢實(shí)實(shí)的巨大家族網(wǎng)。網(wǎng)上籠照著一層金色的光環(huán)，頗有些類似滿清時代皇家的“黃馬褂”，凡能穿上一件，那就趾高氣揚(yáng)不得了。

親緣網(wǎng)：

家族企業(yè)內(nèi)有一種很廣泛的員工之間親緣關(guān)系現(xiàn)象。至少50%以上的員工干部在公司內(nèi)都有親戚或好友，在著廣泛的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。

地域網(wǎng)：

家族企業(yè)內(nèi)有一種很強(qiáng)的地域色彩，無論是招聘人才、普通招工、還是任命干部，都愿意接受當(dāng)?shù)厝?，對外地人，都抱著一種強(qiáng)烈的排斥情緒。

這三大網(wǎng)的形成，自然有其長久的歷史背景和淵源。黑格爾說，“存在就是合理”，“網(wǎng)”的存在自然有其合理的一面。但是，這三張網(wǎng)是所有家族企業(yè)健康發(fā)展之路上最大的障礙，是家族企業(yè)通達(dá)的“任”脈。

而因“網(wǎng)”的存在，從而家族企業(yè)內(nèi)就有了四種特殊人物：

1.第一等級是老板的直系親屬；

2.第二等級是與老板一同打江山的鐵桿兄弟、元老；

3.第三等級是老板的旁系親屬；

4.第四等級是老板直系親屬的親友。

家族企業(yè)內(nèi)四種特殊人物，頗有一些象印度的姓種等級制度和法國大革命前等級劃分一樣。這種劃分沒有公開表示出來，但是，在人們心中早已成為定勢。四個等級人物的共同特點(diǎn)是唯我獨(dú)尊、妄自尊大，從不把公司的各項(xiàng)管理制度放在眼里，不把自己的直屬上司放的眼里，有事情直接找老板。他們往往比自己的直屬上司更早知道某些公司的重大決策。直屬上級在他們眼里并不重要。

中國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠一種家族力量、親緣力量和地緣力量，通常文化含量極低，是一種純粹以利潤為取向的組織形態(tài)，缺乏高層次的精神目標(biāo)，起步基礎(chǔ)低，整體管理模式建立在一種農(nóng)民和小市民文化基礎(chǔ)之上，與國際化現(xiàn)代化企業(yè)管理方式無緣。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模之后，自身的精神結(jié)構(gòu)、體制結(jié)構(gòu)和人事結(jié)構(gòu)就成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。這時，除非進(jìn)行一番強(qiáng)有力的改革，否則，要么永遠(yuǎn)徘徊在原有的水平上，要么關(guān)門倒閉。

在這張黑網(wǎng)中，危害最大的是家族網(wǎng)。現(xiàn)代化企業(yè)與傳統(tǒng)的家族企業(yè)之間最大的區(qū)別就在于，現(xiàn)代企業(yè)的干部犯了錯誤之后可以罷免，而家族企業(yè)的家族成員犯錯誤只能勸諫、不能把罷免。

家族企業(yè)的三張黑網(wǎng)已經(jīng)成為自身發(fā)展的嚴(yán)重障礙，想要徹底解決十分困難。這張黑網(wǎng)的作用越強(qiáng)，企業(yè)就越衰敗，而這張網(wǎng)的作用越弱，企業(yè)就越興旺發(fā)達(dá)。因此，家族企業(yè)治理首要問題，就是必須盡可能梳剪這張黑網(wǎng)-打通“任”脈。否則，黑網(wǎng)不剪斷“任”脈不通，企業(yè)永遠(yuǎn)沒有良性健康發(fā)展的一天。

因“特殊人物”的存在，從而，在中國家族企業(yè)，就有了多個特殊權(quán)利中心形式：

1.經(jīng)理人正式權(quán)利中心；

2.家族權(quán)利中心、家族多權(quán)力中心)(例如：夫妻權(quán)力中心、父子權(quán)力中心、兄弟權(quán)利中心等)

3.元老權(quán)利中心：

4.地緣化權(quán)利中心。

家族企業(yè)治理名家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)中多形式權(quán)力中心存在，使得企業(yè)始終有一種頑固的黑色勢力，它的內(nèi)涵是——敵視革新、維護(hù)過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業(yè)發(fā)揮著巨大的影響作用。這種黑色勢力在中國的家族企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。這種黑色勢力，根植于中國幾千年的文化傳統(tǒng)，帶著濃濃的中國特色，這種黑色勢力與現(xiàn)代企業(yè)管理格格不入。

因“特殊權(quán)利中心形式”的存在，從而，在中國家族企業(yè)，就產(chǎn)生了四大矛盾關(guān)系-“督”脈：

家族成員之間的關(guān)系：

家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負(fù)責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展壯大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴(yán)重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計(jì)劃。

其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。

所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會對自己更加忠誠一些，其實(shí)并不一定，有一項(xiàng)調(diào)查資料顯示：76%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。

家族企業(yè)主與非家族成員之間的關(guān)系：

家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,部分家長式的領(lǐng)導(dǎo)存在的問題也十分突出：如過分強(qiáng)調(diào)個人的情感意志，導(dǎo)致事實(shí)的變形、扭曲；個人獨(dú)斷專行，依據(jù)輩份的尊親來訓(xùn)服人，缺少了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性；不管權(quán)力大小，一味地獨(dú)攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。

為此，家族企業(yè)家須運(yùn)用科學(xué)管理的一般原則，處理好家長式領(lǐng)導(dǎo)與科學(xué)管理的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)由家長式管制向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，學(xué)會合理授權(quán)。家族企業(yè)治理名家曾水良認(rèn)為，老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征，也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。

創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系：

公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。變消極作用為積極作用

家族成員與非家族成員之間的關(guān)系：

要想擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關(guān)系，想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)，如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊(duì)伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理，明確企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則及企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系。

家族企業(yè)治理名家曾水良認(rèn)為，運(yùn)用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象；運(yùn)用制度化和科學(xué)化的原則來約束和管制企業(yè)，克服用家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運(yùn)籌企業(yè)；按照有利于調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工；以企業(yè)的稱謂確定人們之間的關(guān)系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系。

中國家族企業(yè)不能成長為世界500強(qiáng)的一個深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、職業(yè)經(jīng)理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負(fù)包袱的企業(yè)是注定很難走遠(yuǎn)的。家族企業(yè)若得進(jìn)一步發(fā)展，突破成長期進(jìn)入快速發(fā)展期，這時就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，去家族化管理，積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理。曾水良